СМЕРТЬ ИНТЕРВЬЮ
КРИТИКА СОБЕСЕДОВАНИЯ как инструмента отбора персонала

ЧАСТЬ 2.

В первой части статьи мы попытались предостеречь читателей от излишнего доверия к собеседованию (интервью, далее – И.), как методу отбора сотрудников. Мы описали многие недостатки И. и ошибки интервьюеров…

Вторую часть я хотел бы начать с размышлений о том, как И. влияет на кандидата и процесс рекрутинга в компании.

Неграмотное, несвоевременное или просто ненужное И. может привести к ошибкам найма и отсеиванию лучших специалистов.

Поставим себя на место соискателей работы. За что они не любят И.?

1. Работающие кандидаты, собираясь на И., вынуждены лгать своим руководителям, придумывать небылицы о причинах отсутствия. Необходимость лгать неоднократно, собираясь на второе, третье и т.д. И., может заставить некоторых отказаться от предложения.

2. Неподготовленные и некорректные интервьюеры могут стать причиной потери высококвалифицированных кандидатов. Телефонные звонки во время И., отмена или перенос И., неподготовленность, бестолковые и просто глупые вопросы, другие проявления невежливости, могут отпугнуть лучших соискателей. Помните, найм лучших только начинается с оценки квалификации. Вы также должны «продать» кандидата руководителю, а кандидату подороже «продать» свою компанию.

Если Вы разочаровываете и «напрягаете» топ-менеджера, ему иногда проще расстаться и забыть о Вас. Если Вы все-таки потом добьетесь от него причины отказа, то услышите: «если в вашей фирме так неуважительно относятся к людям еще в процессе отбора, что можно ожидать во время работы?»

3. Трудность планирования (сложность графика). Когда необходимо спланировать несколько интервью и на каждом И. должны присутствовать по нескольку менеджеров; когда это все нужно совместить со свободным временем работающего кандидата; тогда такая комбинация дат становится практически нереальной или растягивается до нескольких недель. Большинство востребованных кандидатов «не дотягивают» до финального момента, принимая предложение компании, действующей более оперативно и просто.

4. Раздражение от повторений. Это происходит, когда кандидат подвергается многочисленным И. в одной компании, отвечая на одни и те же вопросы разных интервьюеров. Это случается из-за несогласованности действий интервьюеров и потому, что они читают одинаковые пособия по проведению И. Кроме того, задавая одни и те же вопросы, компания не получает полной информации о кандидате.

5. Неосведомленность о процедуре И. Кандидатов раздражает, что до момента И. они остаются в неведении относительно его порядка, продолжительности; количестве участников и их ролях. К сожалению, в большинстве HR-отделов отсутствует практика предварительного информирования соискателей о том, кто будет присутствовать на И. и критериях оценки. Это бы снизило напряженность кандидатов и добавило открытости диалогу. Еще кандидатов раздражает, что они не получают обратной связи после И. и часто остаются в неведении относительно дальнейших действий.

6. Невозможность высказаться. Многие руководители настолько разговорчивы и самолюбивы, что намного больше говорят, чем слушают. Хотя следовало бы делать наоборот. Некоторые «умны» настолько, что сами и отвечают за кандидата на свои вопросы…

Главное, они не оставляют кандидату времени задать свои вопросы и должным образом презентовать себя.

7. Потеря клиентов. Чем более недружественно проходят И. в Вашей компании, тем вероятнее, что отвергнутые кандидаты расскажут о своей обиде своим друзьям и родственникам. Те могут поделиться неудовольствием с другими людьми и т.д. Более того, они могут перестать покупать ваши товары и услуги…

Последствия для компании.

Плохо продуманный процесс И. имеет негативное влияние и на саму компанию:

Дополнительные издержки. Если суммировать все рабочее время, которое менеджеры вынуждены проводить на И., расходы можно будет исчислять в пятизначных цифрах. Следует учитывать также косвенные затраты от ненужных и нетехнологичных И.: невыполненная основная работа, накопленная усталость, растянутый процесс найма.

Излишнее количество И. Якобы во избежание ошибки, а на самом деле для перекладывания ответственности за решение количество этапов И. в крупных компаниях увеличивается до 5-7 и даже до 10! Это просто пытка для нормального человека. Чем дольше процесс отбора, тем вероятнее, что вы потеряете лучших кандидатов. Тех людей, на которых наибольший спрос на рынке.

Влияние на бизнес. Чрезвычайно низкая надежность и достоверность ваших И. означает не только то, что вы можете отсеять лучших и не столько то, что наймете не тех людей. Это может означать, что лучшие люди потом окажутся у ваших конкурентов!

Побочные эффекты ошибки найма: вам придется повторить весь процесс сначала теперь уже при ограниченных ресурсах и в более сжатые сроки. И вам придется потратиться на увольнение «не тех» людей.

Заключение.

Процесс интервью – как пластилин: вы можете придать ему любую форму...

Интервьюеры изначально имеют превосходство и власть над кандидатами. Поэтому большинство людей выбирают других людей для работы, основываясь только на своем впечатлении, а не на фактах и измеримых оценках.

Если Вы до сих пор верили в абсолютную эффективность И., попробуйте найти в литературе действительно научные, точные и подтвержденные данные исследований о надежности этого метода. Вам придется здорово постараться…

Кстати, если Вам нужен лучший метод успешного отбора, подумайте, как бы Вы стали выбирать шеф-повара (или музыканта, или журналиста). Определенно, Вы бы не тратили время на разговоры о навыках резки капусты или обработки мяса. Вы бы просто отвели повара на кухню и потом попробовали его кушанья.

Этот же метод был бы справедлив и для спортсменов. Вряд ли бы Вы рассуждали с ним о рекордах, а дали бы «попытку», возможность показать себя.

Оказывается, нет более точного индикатора квалификации, чем «дать попробовать» и оставить повара на кухне. Пусть даже на малое время…