Вернуть шефа

По классике

Хорошо мотивированный сотрудник автоматически становится преданной и эффективной бизнес единицей. Но если с мотивацией сотрудников среднего звена все более менее понятно, то вот как мотивировать топ-менеджера? Для того, что бы разобраться с этим, обратимся к базовым понятиям менеджмента.

Классическая теория «иерархии потребностей» утверждает, что людям необходимо последовательное удовлетворение потребностей, которые располагаются в иерархическом порядке. Автор этой революционной идеи, Абрахам Маслоу, утверждает, что когда удовлетворены потребности одного уровня, насущным становится другой, более высокий их уровень. Это похоже на восхождение по ступеням: физиологические потребности; потребность в безопасности; социальные потребности; потребность в признании; потребность в самоактуализации.

Существует достаточно много работ, в которых авторы переосмысливали и пытались по-новому трактовать старика Маслоу, но обновить или поправить основную идею им так и не удалось. Потому отделы кадров большинства компаний уже многие годы в своей работе по мотивации персонала придерживаются именно этой теории. И в случае со всеми сотрудниками, до высшего уровня, эта метода практически безотказно срабатывает.

Но вот в случае с топом уровень удовлетворения каждой из потребностей и так уже фактически на пределе. Когда некуда дальше повышать уровень зарплаты и других элементов компенсационного пакета начальника, увеличивать длительность его отпуска, количество служебных автомобилей и охранников, размер кабинета… то можно вернуться к истокам пирамиды и оптимизировать все ее элементы, начиная с фундамента.

Укрепить пирамиду

Что бы не рассказывал сотрудник любого уровня о причинах своей работы в той или иной компании, доход в любом случае занимает одну из ключевых позиций в схеме принятия им каких-либо решений.

При анализе типичной структуры годового дохода управленца западной корпорации, можно увидеть, что только 50% составляет «базовая зарплата», еще четверть заработка - это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за отчетный период, а оставшиеся 25% составляют программы, связанны с рыночной стоимостью компании.

Парадокс в том, что даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера сейчас не является серьезным стимулом. Исследования показывают, что эффект от такого повышения длиться в среднем в пределах полугодия. После этого периода, топ продолжает работать так же, как и до повышения, или вообще засматривается «на сторону».

Выходит, рассчитывать на существенное влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к итоговым результатам компании, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в итоговом экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть и переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей.

Тут стоит вспомнить о работе с опционными планами. Но сегодня их использование для мотивации в украинских компаниях — скорее исключение из правил. Причин тому достаточно много. И не в последнюю очередь – развитие фондового рынка и отношение к нему собственников компаний. Потому оценка стоимость акций или долей компании достаточно условна и часто далека от реальной.

Важно также понимать, что опционная программа должна быть действующей. На практике же часто встречаются компании, которые передают сотрудникам по столь небольшому пакету акций, что подобный подход не может серьезно повлиять на их мотивацию, и порой имеет совершенно противоположный результат.

Другие элементы

Один из факторов, который сегодня вызывает отторжение у многих управленцев на самых разных уровнях – огромный, и порой - неоправданный размер документооборота. Ситуация такова, что в ряде случаев даже самые современные системы электронного документооборота не решают проблемы и менеджер «гибнет» под ворохом незаполненных форм.

Идеальным решением этой проблемы может быть уменьшение количества документов, которые должен визировать, просмотреть или даже просто переправить управленец. Но, понятное дело, что даже в случае принятия позитивного решения по этому вопросу, на его реализацию уйдет слишком много времени.

Потому более реалистичным решением проблемы является делегирование прав подчиненным. В ряде случаев для этого оправданным оказывается создание новой штатной единицы, особенно когда речь идет о каких-либо незначительных, например хозяйственных вопросах.

Это же решение и другой проблемы – управления временем современного руководителя. Ведь работа по шестнадцать-двадцать часов в сутки для некоторых топов уже давно рабочая необходимость, но при этом — это существенный демотивирующий фактор. Наличие ассистента или даже аппарата у менеджера может позволить ему не только сконцентрироваться на стратегических вопросах, но и наверняка получать удовольствие от работы.

Это лишь несколько самых явных и простых элементов в фундаменте пирамиды Маслоу, которые можно оптимизировать и дорабатывать.

Самое главное - понимать, что когда речь заходит о мотивации топ-менеджера, говорить о единственной схеме невозможно. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах. Важно понимать, что все индивидуально, и лучшее решение может предложить лишь сам руководитель.