Чего хотят сотрудники?

Идея изучать информацию о личностных установках для прогнозирования поведения впервые была предложена американским психологом Джорджем Келли в середине XX века. Келли предположил: чтобы понять мотивы человека, надо узнать, как тот истолковывает личный опыт. Он первым обратил внимание на то, что разные люди воспринимают, классифицируют и оценивают вещи, людей и события в разной системе понятий (конструктов). Из этого допущения ученый развил теорию личности, согласно которой поступки человека определяются внутренними конструктами. Большинство конструктов можно сформулировать в виде двухполюсных шкал, которые мы автоматически прикладываем к явлениям, людям и событиям.

Научные изыскания Келли легли в основу современных методик мотивации персонала. Существует концепция, в соответствии с которой мотивационный профиль личности, базирующийся на анализе речевых и мыслительных особенностей, складывается из нескольких ключевых показателей. Понимание их позволяет прогнозировать поведение сотрудника. По мнению автора книги «Мотивация на 100%» Светланы Ивановой, такими показателями являются:

– стратегия «стремление–избегание»;

– тип референции;

– ориентация «процесс–результат»;

– позиционирование в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок».

Истинные стремления

Стремление или избегание – это как стиль жизни, считает Наталья Подгородниченко, менеджер по персоналу российского представительства фармацевтической компании «Промед Экспортс». Если вы видите, что кандидат демонстрирует одну из моделей поведения, то получаете дополнительную информацию о том, что им руководит.

По мнению Татьяны Тарелкиной, консультанта компании «Аксима: консультирование, исследования, тренинги», людей, ориентированных исключительно на достижение успеха или избегание неудач, мало. Девиз человека достиженческого типа: «Бороться и искать, найти и не сдаваться». Девиз избегающего: «Не зная броду, не суйся в воду». Самый сложный для определения тип личности тот, в котором сочетание этих качеств примерно поровну («глаза боятся, а руки делают» – это про них).

Большинство руководителей охотятся именно за людьми «стремления». Однако бывают ситуации, когда востребованной оказывается и противоположная модель поведения. Елена Скриптунова, генеральный директор компании «Аксима: консультирование, исследования, тренинги»: «В нашей практике был случай, когда очень активный собственник, который постоянно создавал новые проекты и был склонен к риску и даже авантюризму, подбирал себе управляющего. Прекрасно сознавая свои особенности, важным требованием при подборе он выдвинул такие качества кандидата, которые лучше всего вписываются именно в стратегию избегания неудач. Мы сосредоточились на поиске сдержанного, осторожного, стремящегося к точному расчету и взвешенным решениям управляющего».

Самый простой способ оценить направленность кандидата – это предложить ему какую-либо новую задачу, что-то такое, чем он еще не занимался. Ориентированный на достижения соискатель будет говорить, как это здорово, интересно, тут же предложит несколько возможных подходов к решению задачи. Напротив, человек избегающего типа скажет: «Я этого никогда не делал, сначала нужно все тщательно проанализировать».

Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все ответственные решения берет на себя руководитель, которому нужен хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем). Если же вы рассматриваете кандидата на позицию руководителя, то стоит очень хорошо подумать»,– рекомендует Наталья Подгородниченко.

Навязчивость или результативность

Чтобы определить, какой стратегии – стремления или избегания – придерживается кандидат, Елена Скриптунова рекомендует предложить ему кейс. «Представьте себе, что вы ведете переговоры с крупным клиентом, который заинтересовался вашим предложением. Уже провели несколько встреч, подготовили предложение, достигли взаимопонимания с заказчиком. Все идет к заключению крупной сделки. Неожиданно партнер пропадает из виду. Он начинает откладывать решение и обещает выйти на связь чуть позже. Каковы ваши действия в этой ситуации?»

Менеджер, стремящийся к достижению успеха, ответит, что проявит активность и приложит усилия, чтобы выйти на связь и выяснить причины заминки, даже если для этого ему придется позвонить партнеру еще десять раз. Человек, придерживающийся стратегии избегания неудач, честно признается, что сделает несколько попыток прояснить ситуацию, но особо «досаждать и навязываться» партнеру не будет, считая, что если тому надо – он сам выйдет на связь, а нет – так ничего и не сделаешь.

Человеку, стремящемуся избегать неудачи, можно помочь, ставя перед ним трудные, но достижимые задачи, и помогая в их решении. Это научит его самостоятельно определять цели, придаст уверенности в себе и сориентирует на успех. Руководитель вполне способен оказать своим сотрудникам такую помощь, особенно если они ценны.

Референтная группа

Тип референции указывает на соотношение собственного и внешнего мнения при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентированность на собственное мнение, видение и позицию. На эту тему есть анекдот. Девушка спрашивает приятельницу: «Как ты думаешь, что мне лучше выпить: чай или кофе?» – «Чай»,– отвечает подруга. – «А вот и не угадала: кофе!» Внешняя референция доминирует, если для человека важно мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение.

Чтобы определить, к какому типу референции принадлежит сотрудник, достаточно зафиксировать его ответы на несколько проективных вопросов (тем самым перед человеком ставят неструктурированную, «расплывчатую» задачу с неограниченным количеством возможных решений). Например, «Как вы поймете, что хорошо выполнили свою работу или завершили проект?» Люди с внутренним типом референции своими ответами продемонстрируют, что склонны принимать решения самостоятельно. Им не важна сторонняя оценка («я сам знаю, как правильно и что лучше»). Человек с ярко выраженным внешним типом референции зависим от оценок других людей.

Большинство людей «находятся где-то посередине» и демонстрируют модель поведения, характерную для смешанного типа референции. «Нет плохих или хороших сотрудников, а есть типы референции, которые подходят для определенной позиции, должности. Скажем, для большинства топ-менеджеров характерен внутренний тип референции, потому что для руководителя высшего звена важна способность повести людей за собой. Чем более низкую позицию в компании занимает человек ярко выраженного внешнего типа, тем лучше. Для таких сотрудников важен постоянный контакт с другими людьми, поэтому они прекрасно работают в бэк-офисе,– объясняет Елена Давыдова, руководитель службы персонала компании „Интерспорт”.– Но если у вашего топ-менеджера открытый тип референции, возможно, он подвержен влиянию, не всегда желательному для компании. Выход в этом случае один: найти цепочку и разорвать ее».

Цель подсказывает средства

Процесс или результат? Казалось бы, очевидно: важно и то, и другое. Однако не каждая задача, которую приходится решать руководителю, позволяет выдержать этот баланс. Нередко приходится выбирать между личными принципами и интересами бизнеса. Проверкой на прочность кандидата будет реакция на проективный вопрос: «Компания планирует сократить персонал и повысить зарплаты оставшимся сотрудникам. Каковы ваши действия?» Менеджер, склонный концентрироваться на результате, разложит все по полочкам, обратит внимание на юридические аспекты увольнения (что и как делать, чтобы обойтись без последствий), взвесит затраты на разные варианты сокращения персонала и выберет оптимальный по цене и срокам решения вопроса вариант. Топ, ориентированный на процесс, непременно поинтересуется, нельзя ли максимально сохранить персонал, и, если вообще не откажется от вакансии, предложит альтернативу сокращению: пересмотреть систему мотивации, чтобы сохранить как можно больше сотрудников.

К видам должностей, для которых однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся те, где основной задачей человека является разрешение конфликтов и поиск путей выхода из сложных ситуаций. Люди, ориентированные на результат, мотивированы его быстрым достижением, а не стабильностью и плавным течением жизни.

Один для всех

Приступая к подбору, важно точно определиться, какой кандидат вам нужен – «одиночка», «менеджер» или «командный игрок».

Рассказывая об опыте работы, «одиночка» сконцентрирует ваше внимание на собственных достижениях, «менеджер» укажет на результаты работы коллектива под его руководством, дав понять, что это его заслуга, а «командный игрок» – на заслуги всего коллектива, упомянув о своей роли вскользь.

«Однажды мы подбирали топ-менеджера в коллектив, где сложилась очень напряженная ситуация. Несколько неформальных амбициозных лидеров никак не могли найти друг с другом общий язык, но тем не менее были важны для компании как профессионалы,– рассказывает Елена Скриптунова.– Поэтому при подборе мы сделали акцент на поиске руководителя, ориентированного на одобрение со стороны окружающих, умеющего выстраивать отношения с людьми».

Как ни странно, но, изучив мотивационные профили, вы можете обнаружить, что сотрудник с внушительным опытом работы, ориентированный на достижение успеха,– не совсем то, что сейчас нужно вашей компании.

«Человек смотрит на мир сквозь прозрачные трафареты или шаблоны, которые он сам создает, а затем пытается подогнать их под те реалии, из которых состоит этот мир»,– писал Джордж Келли. Эта подгонка не всегда оказывается удачной. Но даже попытка понять эти шаблоны уже может решить многие проблемы компании.

Источник: HR-zone Автор: Александра Чугунова, журнал «Секрет фирмы»
www.aksionbkg.com