Доверяй, но проверяй

Информация подобного рода открыто публикуется на Интернет-сайтах, в различных СМИ. Но, к сожалению, многие соискатели слишком буквально воспринимают советы по составлению «работающего» резюме и указывают несоответствующие правде данные, продолжая культивировать «легенду» и в ходе отборочного интервью.

Наиболее часто подвергаются искажению следующие данные:

* Истинная причина смены места работы. Запись в трудовой книжке «уволен по собственному желанию» далеко не всегда соответствует действительности, особенно, если в ходе интервью кандидат рассказывал о сплошных успехах на предыдущем месте работы.

* Круг обязанностей и полномочий, умений и навыков. Часто кандидаты добавляют несколько пунктов в вышеуказанный раздел, в то время как на деле всего лишь наблюдали за действиями коллег и получили кое-какое представление о данных процедурах, т.е. имеют теоретическую базу, не закрепленную на практике.

* Достижения и успехи. Порой кандидаты присваивают себе успех выполнения проекта, над которым работала целая команда его коллег-профессионалов.

* Образование. На указание недостоверных данных об уровне образования (дипломы ВУЗов государственного образца) решается далеко не каждый кандидат, а вот украсить резюме и презентацию себя на собеседовании парочкой семинаров, курсов или тренингов могут отважиться многие.

* Уровень заработной платы. Следуя негласному правилу «на новом месте можно ожидать оклад на 20% выше нынешнего», кандидаты специально поднимают планку своего реального дохода с целью превратить 20% в 40%, а то и больше.

Как мы видим, вопрос проверки кандидатов сегодня достаточно актуален и является одной из основных задач службы персонала компании. Не будем рассматривать пример, когда кандидат указывает ложные сведения при заполнении формальной анкеты «сведения о кандидате» (возраст, образование, опыт работы и т.д.), такие кандидаты отсеиваются заведомо как недобросовестные. А вот проверив профессиональные и личностные качества кандидатов, можно обезопасить себя от многих рисков, в том числе и материальных. Но что же делать, если в ходе интервью не всегда возможно определить валидность полученной информации? Проверять рекомендации соискателей. Об этом, собственно, и пойдет речь ниже.

«Проверка рекомендаций – это один из этапов качественного рекрутинга. При подборе персонала в нашей компании одним из требований для кандидатов является наличие рекомендаций. При предоставлении кандидатом рекомендательных писем мы обязательно просим указать контактную информацию предыдущих его работодателей». Нина Павличенко, г. Киев, менеджер по персоналу производственной компании.

Заниматься проверкой рекомендаций следует на стадии, предшествующей самому предложению о работе, чтобы окончательное решение принималось с учетом результатов этого анализа.

У кого следует брать рекомендации? Безусловно, самые предусмотрительные соискатели принесут с собой заранее подготовленные рекомендательные письма с предыдущего места работы с положительными отзывами. Плюс кандидату? Безусловно. Но всегда ли эти рекомендации объективны? Нередки случаи, когда на просьбу увольняющегося сотрудника написать ему рекомендательное письмо, руководитель реагирует фразой: «Ты напиши сам, а я подпишу», или отдел кадров/персонала пишет по стандартной заготовленной схеме: «в коллективе пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и инициативный сотрудник» и т.д. В случае предоставления письменных рекомендаций всегда лучше перестраховаться и запросить контакты человека, подготовившего письмо, чтобы еще раз подтвердить (или опровергнуть) написанное.
Достаточно ли одного человека? Большинство профессиональных рекрутеров отмечают, что лучше использовать несколько источников. Первоначально рекрутер ограничен рекомендациями тех людей, которых указал кандидат, и отзывы от них, скорее всего, будут положительными. Однако, кроме, собственно, рекомендаций от этих рекомендующих, рекрутер может получить данные о других людях, способных предоставить более объективные отзывы (в рекрутменте их называют “вторым поколением” рекомендующих). Этот круг людей включает в себя знакомых по социальным контактам, профессоров, клиентов, партнеров по бизнесу. Рекомендации получают обычно не только с последнего, а и с предыдущего места работы, чтобы составить наиболее объективную картину о кандидате на вакансию. Но не стоит и переусердствовать в данном вопросе. Лучше установить некоторые ограничения. Проверка рекомендаций должна охватывать период времени от пяти до семи лет работы кандидата. Нет особого смысла проверять рекомендации десятилетней давности, поскольку рекомендателям будет трудно вспомнить особенности работы кандидата в тот период, а также, в процессе взросления и профессионального роста, кандидат меняется и, соответственно, сведения могут быть устаревшими.

Оценить рекомендателя не менее важно, чем сформулировать вопросы перед беседой с ним. Следует убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата, что он общался с кандидатом на протяжении достаточно долгого времени, и в том, что он мог реально взвесить и оценить способности кандидата.

Наиболее валидные рекомендации, в основном, исходят от бывших руководителей. Но «равные» коллеги или подчиненные также могут выступать отличными рекомендателями, т.к. они имели возможность наблюдать за работой человека в проекте с «другой» стороны.

Важно также определиться с категориями сотрудников, для которых вопрос проверки рекомендаций будет обязательным. Очевидно, что рекомендации следует собирать на такие должности, по которым законодательно предусмотрена возможность заключения договоров полной материальной ответственности работников, а также для управленческого звена, старшего и высшего менеджмента, должностей, на которых предусмотрена работа с конфиденциальной информацией организации, и во всех случаях, когда информации, полученной за счет внутренних процедур, недостаточно для принятия решения. Что же касается рабочих, младших исполнителей (курьеров, уборщиц), низового звена менеджмента, то эту процедуру можно опустить, опираясь в основном на другие техники проверки кандидатов при приеме на работу.

Отдельно стоит упомянуть о рекомендациях для высшего менеджмента. Большинство руководителей компаний и рекрутеров убеждено в том, что руководители высшего звена не нуждаются в рекомендациях: факт продолжительной работы на “топовой” позиции уже свидетельствует в пользу кандидата. Однако, анализировать рекомендации на топ-менеджеров необходимо, поскольку важно определить их способность решать поставленные задачи и умение строить отношения в коллективе. Практика показывает, что руководителям чаще всего дают отрицательные рекомендации. Объясняется это просто: на руководящей должности сложно со всеми поддерживать хорошие отношения, полная бесконфликтность невозможна, иначе руководство не будет эффективным. Также следует отметить, что к проверке рекомендаций топ-менежеров, а также материально-ответственных лиц стоит привлекать службу безопасности компании (если таковая имеется).

«Задачами СБ в процессе проверки рекомендаций являются:

* выявление склонности кандидата к мошенничеству;

* выявление связей, способных навредить компании;

* выявление фактов биографии, способных навредить компании(наличие судимости, к примеру).

После того, как сотрудники СБ получают от HR данные, они проводят следующие мероприятия:

* получение информации из баз данных;

* получение отзывов с предыдущих мест работы по официальным каналам;

* проверка полученных документов на подлинность и сопоставление содержащейся в них информации с анкетными данными;

* опрос бывших сослуживцев, подчиненных и, иногда, даже соседей».

Демидова Юлия, г. Днепропетровск, менеджер по персоналу группы компаний «Авито»

Если компания работает с рекрутерами или консультантами executive search, то, можно поручить проверку рекомендаций кандидата представителям агентства. Но вряд ли методы проверки наемных консультантов будут отличаться от общепринятых. Каждая компания решает, каким способом она будет осуществлять проверку, существует даже практика проверки рекомендаций с помощью детективных агентств. Но такая методика проверки еще недостаточно популярна и довольно дорога.

Однако, при проверке рекомендаций могут возникать и определенные трудности. Далеко не вся информация является открытой к разглашению. Так, к примеру, в России, с июля 2006г., вступил в действие Закон «О персональных данных», требующих от работодателя не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных федеральным законом. Западные коллеги, помимо законодательно обоснованных причин отказов от дачи рекомендаций, отмечают еще и нежелание организаций сообщать о своих бывших работниках информацию оценочного характера, опасаясь судебного преследования.

Помимо «закрытых» данных есть еще ряд трудностей, с которыми приходится сталкиваться в процессе анализа рекомендаций кандидатов.

«К основным трудностям, возникающим при проверке рекомендаций можно отнести следующие:

1. Рекомендатель может преследовать свои цели. Если он не хочет терять кандидата, то может испытывать искушение дать неблагоприятный отзыв. Если он хочет расстаться с ним, он может дать незаслуженно блестящий отзыв.
2. Рекомендатель может осторожничать при изложении своих мнений. Он может чувствовать, что кандидат каким-либо образом узнает о сказанном.

Потому, необходимо понимать, что непрофессионально использовать рекомендации в качестве единственного источника».

Демидова Юлия, г. Днепропетровск, менеджер по персоналу группы компаний «Авито»

Не навреди, или основы трудовой этики рекрутера. Сбор рекомендаций - это очень деликатная работа, и она должна проводиться с осторожностью. Очень важно, чтобы в результате этих проверок никоим образом не пострадал кандидат и его нынешняя работа. Т.е. не следует запрашивать рекомендации с последнего места работы, если соискатель ещё не уволился и не ставил на работе никого в известность о своём намерении.

Несколько советов по проверке рекомендаций

* Всегда получайте разрешение кандидата на проверку его рекомендаций.

* Просите рекомендации разного типа (руководитель, коллеги, клиенты, партнеры).

* Интересуйтесь эффективностью выполнения должностных обязанностей кандидатом. При проверке рекомендаций, убедитесь, что все вопросы непосредственно связаны с выполнением профессиональных обязанностей, и ничем больше. Работодателя не должно интересовать, чем занимался кандидат в свободное от работы время, если это только не влияет на выполнение работы.

* Избегайте «личных» рекомендаций. Рекомендации подобного рода, как правило, - пустая трата времени. Всегда настаивайте на том, чтобы кандидат предоставил контакты людей, имеющих возможность охарактеризовать его эффективность в работе, а не в личном общении. Работодатель всегда в праве запрашивать тот тип рекомендаций, который нужен ему, а не тот, который хочет предоставить кандидат.

* Убедитесь в подлинности документов об образовании, сертификатов дополнительных тренингов, семинаров, курсов.

* Проверяйте рекомендации по телефону. Письменные рекомендации, безусловно, лучше, чем ничего, но не намного. Для тщательной проверки большое значение имеет умение внимательно слушать рекомендателя. Ведь даже интонация может кардинально изменить смысл ответа. Также устные рекомендации позволяют задавать последовательные вопросы, вытекающие из ответов рекомендателя. В письменном виде это сделать намного сложнее.

* Задавайте открытые вопросы об эффективности работы кандидата. Избегайте вопросов, предполагающих ответ «да» или «нет». Такой вопрос, как: «Как бы вы могли охарактеризовать стиль управления Ивана Ивановича?», даст больше информации.

* Никогда не задавайте вопросы по поводу возраста, расы, пола, религиозных предпочтений, семейного положения или национальной принадлежности. Все эти категории не имеют ничего общего с прошлым или будущим эффективным выполнением работы.

* Уделите особое внимание тем периодам и моментам, которые соискатель случайно или намеренно оставил без ответа, пробелам в трудовой биографии.

* Не задавайте наводящих вопросов, иными словами – не подсказывайте.

* Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз.

Технология проверки.

* На основе проведенного интервью с кандидатом, подготовьте заранее список вопросов, которые хотели бы дополнительно прояснить у его рекомендателей. Оформите их письменно с таким расчетом, чтобы была возможность записать полученную в ходе беседы информацию. Можно также использовать диктофон или другое записывающее устройство, чтобы иметь возможность не упустить ничего из сказанного.

* Связавшись с рекомендателем или работодателем, представьтесь, объясните цель вашего звонка, уточните возможность получения рекомендаций (при необходимости можно предложить рекомендодателю перезвонить вам, чтобы он мог проверить, что вы – тот, за кого себя выдаете). Если рекомендатель занят, уточните время и способ связи. Продолжите разговор или перезвоните в назначенное время. Начните телефонный разговор с установления доброжелательного контакта. Поинтересуйтесь, сколько времени сможет уделить вам рекомендатель для этой беседы..

* Прежде чем начать проверку, следует убедить рекомендателя, что его слова будут сохранены в тайне.

* Задавайте вопросы, внимательно слушайте, в случае необходимости, задавайте уточняющие или последовательные вопросы.

* Поблагодарите рекомендателя за уделенное вам время.

Примеры возможных вопросов.

* Как давно вы знаете (имя)?

* Какой срок (имя) работал у вас в компании? Вы могли бы подтвердить даты поступления на работу и увольнения?

* Почему (имя) покинул компанию?

* Какова была его заработная плата на момент поступления на работу и на момент ухода?

* Какую должность он занимал? Вы могли бы описать основные обязанности (имя)?

* Часто ли (имя) пропускал работу? Часто ли опаздывал?

* Опишите стиль сотрудничества (имя) с коллегами и руководством.

* Были ли у (имя) в подчинении другие сотрудники? Как складывались их рабочие отношения? Если я поговорю с его подчиненными, как вы думаете, какую характеристику (имя) они дадут?

* Как ведет себя (имя) в конфликтных ситуациях?

* Вы могли бы отметить сильные и слабые стороны (имя)?

* Какое достижение (имя) было самым большим за время работы в вашей компании?

* Вы приняли бы (имя) на работу вновь?

* Если я опишу должность, на которую претендует (имя), вы сможете описать насколько подходит этот человек?

* Вы могли бы описать опыт работы в команде (имя)?

* Есть какие-то сведения, которые вы считаете необходимым сообщить мне о (имя)?

Нужно потратить немало времени и приложить немало усилий, чтобы найти, нанять, ввести в курс дела и обучить нового работника. Поэтому так важно подкрепить ваши решения достоверными сведениями, полученными от авторов рекомендаций. Самый надежный способ избежать ошибки – это узнать как можно больше об истинных достоинствах и недостатках кандидата, прежде чем вы примете окончательное решение. Это будет гарантией того, что новый сотрудник успешно справится с возложенными на него обязанностями.
Не жалейте времени на проверку рекомендаций ваших новых и будущих сотрудников. В результате вы обретете уверенность в правильности и окончательности вашего выбора.

Курьезы при проверке рекомендаций кандидатов из практики американских коллег.

Безусловно, проверка рекомендаций – довольно серьезная процедура, оказывающая немаловажное влияние на принятие решения о найме кандидата. Но иногда, как и в любой профессии, имеют место курьезные случаи. И эти случаи, порой, помогают отвлечься от повседневной рутины и взглянуть на проблему с юмором. Предлагаю несколько комичных ситуаций из практики американских коллег.

Подкуп рекомендателя.

В завершение беседы с рекомендателем, последний произнес следующую фразу: «Я бы рекомендовал его на любую позицию, на которую он подходит. И тот факт, что он заплатил мне за эти слова совершенно не играет роли, я действительно так думаю».

Охота на медведя.

Рекомендатель, который описывал кандидата как очень хорошего, ответственного и способного сотрудника, произнес вдобавок следующее: «Кроме понедельников». Когда интервьюер спросил его почему, тот ответил: «Он каждый уикенд охотится на медведей и это его сильно выматывает»

Вы бы наняли этого человека вновь?

Один из ассистентов рекрутингового агентства проверял рекомендации кандидата, рассматриваемого на должность инженера. В ходе беседы рекомендатель давал слишком краткие отрывистые ответы. Ассистент решил заканчивать сбор данных и, как всегда, в завершение задал вопрос: «Вы бы наняли этого человека вновь?» Последовал ответ: «Конечно! Библиотекарем!» Ассистент подумал, что тот, видимо, шутит, и рассмеялся. Рекомендатель уточнил: «Когда я так говорил, я именно это и имел в виду. Если ваш клиент примет его, то ему придется заниматься строительством самому. Этот парень ни с кем не может поладить». С тех пор, ассистент, после вопроса: «Вы бы наняли этого человека вновь?», обязательно задает уточняющий вопрос: «На какую должность?».

Фальшивый диплом.

Один из кандидатов в ходе собеседования утверждал, что получил ученую степень в одном из университетов штата, рассказывал о своих успехах, наградах и даже приложил копию диплома. Не имея другой возможности проверить подлинность полученной информации, интервьюер отправил копию диплома в университет с просьбой подтвердить подлинность документа и слов бывшего студента. На что через две недели получил письмо от архивариуса следующего содержания: «Если бы это был диплом нашего университета, он был бы выписан на латыни, а не на английском. Возможно, ваш кандидат даже не догадывается об этом». Изумление кандидата по этому поводу так и не постигло, поскольку его кандидатура была сразу же отклонена от дальнейшего рассмотрения на должность.