Где же взять персонал, чёрт возьми?

Это, конечно, шуточки. Но ситуация не шуточная – многие руководители испытывают серьёзные напряжения из-за кадрового вопроса. Выход есть, но он не такой уж простой и одношаговый. Однако ситуацию можно решить кардинально, получив гигантское конкурентное преимущество.

Первая часть уравнения – недостатки в структуре организации. Как правило, в тех организациях, которые я видел (а повидал я их, поверьте, немало), не было полноценной кадровой службы и службы квалификации сотрудников. А если они и были, то не представляли, что от них на самом деле ожидается. А если и представляли хотя бы в общих чертах, то идеи о том, какие конкретные действия должны предприниматься для воплощения ожиданий были просто безумными.

В основном это «заслуга» факультетов психологии, которые в последние годы стало модно использовать для формирования штатов отдела кадров. Кого в первую очередь берут на работу в кадровые службы? Психологов. Почему? Ну, они же по определению должны в людях разбираться! Это конечно полная ерунда – профессиональные психологи самый плохой «строительный материал» для службы персонала.

Я знаю несколько крупных предприятий, в которых принята официальная оргполитика – не подпускать психологов к персоналу. Весьма мудро.

К счастью, многие руководители понимают это интуитивно. Когда я высказываю эту рекомендацию на своих семинарах, они вздыхают с облегчением: «Слава богу, Вы тоже так думаете, а то я уж волновался – может, я чего-то не догоняю…».

Засилье психологов в области работы с персоналом и создало ту ситуацию, какую мы сейчас имеем. А масштабы бедствия не шуточные – 70% руководителей в опросах утверждают, что проблема с кадрами в организации стоит на первом месте.

Я не против психологов, как людей. Среди них попадаются отличные ребята. Но любого нормального человека начнёт мутить от выкладок «науки» психологии в области кадров.

Достаточно взглянуть на смехотворную процедуру «психологического отбора» сотрудников на ключевые должности. Недавно одного моего знакомого принимали на должность заместителя директора завода. «Какого цвета у вас машина?». «Вы любите своего отца?». «Какую одежду вы носите?». «Подглядывали вы когда-либо за своей матерью?». «Как вы будете управлять конфликтом между вашими подчинёнными, чтобы это принесло пользу предприятию?». И тому подобный бред, не имеющий НИКАКОГО отношения к производству, в течении трёх (!) месяцев регулярных собеседований.

Или тесты, где нет ответа «идеален по всем статьям». Тестируют отклонения. Я спрашивал – отклонения от чего тестируете? Опишите мне полностью идеальное состояние – ведь только сравнивая с идеалом можно сформулировать отклонение. Нет, не понимают. Отклонения от идеала есть, идеала нет.

В начале 90-х, когда я ещё сам изучал психологию (я позволяю себе клеймить этих ребят, так как у меня самого солидное «образование» в этой области – как еврею позволительно травить еврейские анекдоты), меня познакомили с ведущим в Самаре специалистом по НЛП. (Модная в те времена область психологии, практикующая гипноз). Я был взволнован встречей – такой специалист! Этот человек открывал фирму, которая, как я думал, просто была обречена на успех, ведь он умеет исподтишка управлять людьми!!!

Я пришёл к этому «гуру». Не буду описывать всю встречу – только пример одного ответа на вопрос. Я спросил: «Какова цель создаваемой организации?». Ответ (после полуминутной паузы, глядя мимо меня): «Цель нашей организации… (пауза)… охранять и поддерживать виртуальную реальность друг друга…». Я не шучу, цитата точная. И в таком духе мы проговорили полчаса. Это был первый удар по моей уверенности в действенности психологии в общем и НЛП в частности (и в душевном здоровье некоторых психологов).

Другой мой знакомый НЛП-шник в середине 90-х внушал футболистам «Зенита», что они Марадонны. Увы, Марадоннами они не стали.

Самое большое количество разводов (по статистике) у психиатров и психологов. Самые нестабильные работники, самое большое количество самоубийств в рамках профессии – за этими ребятами много рекордных статистик. К сожалению, это не моя выдумка, а документальные факты. Так что – психологи действительно знают больше всего о том, как решать вопросы человеческого фактора? Посмотрите на факты, не слушайте сказки – вы всё увидите сами.

У этой статьи нет цели устраивать подобие драки с психологами. Солдат ребёнка не обидит. Я привожу примеры лишь для того, чтобы отсеять у читателей ложные данные. Не опустошив сосуда, невозможно его наполнить.

Какова же действенная технология работы с кадрами? Та, которая действительно логична, и которая очевидно приносит результат. Давайте обратимся к логике.

Если вы набираете персонал точно в таком количестве, как вам требуется, то вы всегда будете испытывать его нехватку. Потому что существует текучка кадров. Только в очень-очень стабильных, либо в очень консервативных организациях нет постоянного потока принимаемых и увольняющихся сотрудников. В быстрорастущих компаниях текучка - вполне адекватное явление, особенно в испытательный период.

Вы приняли на работу инженера. Он проработал на испытательном сроке два месяца, после чего вы увидели, что он не справляется с работой. Вы уволили инженера, наняли другого.

Этот новый сотрудник проработал на испытательном сроке три месяца, и только-только начал получать те результаты, которые вы от него ожидали. Тут конкуренты предложили ему на десять баксов больше, и вы потеряли инженера (ошиблись в мотивации, ну что ж делать). Вам требуется следующий кандидат. При этом в течение пяти месяцев рабочее место было занято, но продукта не было. Очевидно, что это накладная и невыгодная схема.

Если бы вы сразу набрали трёх инженеров на испытательный срок, и через три месяца из них остался бы один, у вас было бы больше стабильности и гарантий. К тому же три стажёра производят больше, чем один.

Вы спросите – куда же мне всех их сажать, сколько же мне им платить? Это невыгодно! Подумайте ещё раз. Стажёр – есть стажёр. Он должен доказать на деле свою полезность. Не нужно платить много, пока он не проявил себя.

На флоте новый человек на корабле начинает с должности матроса. Даже, если он до флота служил в армии в чине офицера. И это правильный подход. Покажи себя, прежде чем пальцы растопыривать.

Доход организации складывается из продуктивности каждого её члена в отдельности. В организациях, в которых низкий уровень дохода не позволяет платить хорошую зарплату, отдельные сотрудники не производят достаточное количество ценной работы. Это тоже логично.

В технологии классика международного менеджмента Л. Рона Хаббарда этот подход называется «найм персонала по методу быстрого потока». Быстро нанять всех людей в пределах видимости и быстро их обучить выполнению простых действий (все сложные действия в организации можно свести к системе простых). А после испытательного срока, когда люди себя покажут, передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а явно негодных попросить покинуть организацию.

Стоит ли при такой системе тестировать и интервьюировать кандидата в течение трёх месяцев? Да нет, конечно. Самый лучший тест – показать себя на деле. На простом деле, чтобы не завалить важный участок. Тесты полезны, но проводить через них надо не кандидатов, а стажёров – эффективность тестирования резко возрастёт.

Что поручать стажёрам? То, с чем они очевидно справятся. Именно это и выясняется в интервью по найму.

Интервью не должно занимать более десяти минут. Какой мотивацией руководствовался человек, придя устраиваться именно сюда? Чем он занимался ранее? И самое главное, - каких результатов он добился? Каков был его продукт производства?

Когда человек назвал продукт – пусть приведёт доказательства. Фамилии руководителей или клиентов организации, которые подтвердят его продуктивность. С телефонами.

Если человек не может удержаться от критики предыдущего работодателя – не берите его на работу. У него «рыльце в пушку». Это не просто моё мнение, это часть технологии найма. Наблюдение верно в ста процентах случаев по моему опыту.

Недавно у меня на семинаре был парень, который отчаянно критиковал своё место работы и постоянно говорил, как с ним там плохо обращаются, как с ним плохо обращаются, как с ним…. Я спросил, что он сделал этой организации. Он сказал, что ничего особенного – ну подумаешь, прогулял три дня! Что, нельзя войти в положение? Ну, подумаешь, пропил с друзьями сорок тысяч рублей организации – так ведь он уже начал отдавать…. Это только то, что он рассказал.

Относительно того, где взять достаточно людей. Я иногда слышу что-то типа «у нас в городе закончились люди». Если это действительно так – отлично! Здорово работаете. Начинайте PR-кампанию по привлечению в город дополнительной рабочей силы. Если это преувеличение – набирайте оставшихся, вдохновляйте их и обучайте.

Вот пример из биографии самого Л. Рона Хаббарда. Как известно, он был капитан дальнего плавания. Для одной из экспедиций ему срочно требовалось набрать команду. Хаббард зашёл в портовый кабак и просто нанял просто нужное количество безработных моряков, без какого бы то ни было тестирования или собеседования.

Это был настоящий сброд. Нужно было быстро взять этих ребят под контроль. Хаббард спросил, кто из них сможет в одиночку вывести из порта корабль. Никто не взял на себя такую ответственность, более того, единодушное мнение было, что у капитана «крыша поехала», так как «никому не под силу справится с большим кораблём в одиночку». После этого Хаббард вывел корабль из порта, показательно не прибегая к помощи команды. Далее последовало условие – либо вы готовы мне безоговорочно подчиняться и я сделаю из вас профессионалов, либо прямо сейчас сходите на берег, пока дело не зашло слишком далеко. Ответ был единодушный – мы с вами. Далее последовало назначение на посты и, разумеется, обучение без отрыва от производства.

Резюме. Проблема нехватки квалифицированных кадров решается при помощи потока кандидатов, не обязательно квалифицированных сразу же занять вакантную должность. До конца испытательного срока эти люди находятся в ведении отдела кадров. Задача испытательного срока: человек должен а) пройти начальное обучение и б) доказать свою способность доводить дела до конца. Нанимайте людей втрое больше, чем вам требуется – лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение – если не знаете, как это сделать внедрите у себя стандарт «МАНХ».

Эта схема позволила мне однажды расширить собственное предприятие в десять раз за год.

Нет никаких причин не расширяться с такой же скоростью и Вам.

Вадим Мальчиков, консультант WISE, учредитель Центральной тренинговой компании