Когда миссия HR невыполнима

Как скоро HR станет стратегическим партнером топ-менеджмента, зависит от готовности обеих сторон конструктивно преодолевать конфликты и завоевывать взаимное доверие.
Увеличение спроса со стороны динамично развивающихся украинских компаний на специалистов по управлению персоналом первыми почувствовали рекрутинговые агентства. Правда, рекрутеры еще не могут однозначно утверждать, что эта тенденция - осознанная необходимость, а не дань моде. Многие заказчики заявляют о своей готовности наделить искомого HR-а воистину “директорскими” полномочиями: формировать принципы кадровой политики, разрабатывать и внедрять систему оплаты труда, подбирать персонал и проводить его ротацию, организовывать обучение и обеспечивать профессиональное развитие сотрудников.

На практике же, как отмечает Оксана Щегельская, заместитель директора Strategic Consulting Group (SCG) “в круг внутренних клиентов HR-ов (”те, кем востребованы результаты деятельности специалиста внутри компании”), как правило, входят менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники, а не “первые лица” компании. Поэтому на сегодняшний день, миссия менеджеров по управлению персоналом в компании фактически сводится, за редким исключением, к “учетно-рекрутингово-организационной” деятельности“.

Несоответствие заявленных целей и реальных действий топ-менеджеров объясняется несколькими причинами. Во-первых, молодостью HR-отрасли в Украине: профессиональное HR-сообщество только формируется, поэтому ощущается острый дефицит грамотных специалистов. Во-вторых, первые лица компаний не готовы делегировать стратегические функции управления кадрами кому-либо, поскольку зачастую просто не видят в этом необходимости. Излечить эти болезни роста позволят, с одной стороны, профессиональный рост менеджера по персоналу до уровня полезности “напрямую” первому лицу в компании, а с другой - переосмысление роли HR-менеджера в компании, предоставление ему более широких полномочий, превращение его из исполнителя в стратегического партнера, профессионального консультанта.

На современном же этапе развития бизнеса разногласия и конфликты между первыми лицами компании и HR-ами неизбежны и естественны.

А нужен ли менеджер по персоналу?

“Слабым звеном в позиционировании HR-департамента внутри организации являются противоречия в распределении обязанностей, полномочий и ответственности за реализацию кадровой политики между HR, высшим руководством и линейными руководителями”, - говорит Алла Заднепровская, директор компании Nordic Training International. Зачастую топ-менеджмент негласно возлагает на HR роль реформатора, с приходом которого проблемы с персоналом будут мгновенно решены: сотрудники будут и мотивированы, и обучены, и т.д. В первую очередь воплощению этих планов препятствуют несоответствие между полномочиями специалиста и поставленными задачами. Образно говоря, предлагается выкопать яму детским совком. Возникающие на этой почве конфликты определяют как “ролевые”. Последствия их возникновения непредсказуемы: прогнозируемый эффект может не быть достигнут вовсе, или его все же удастся добиться, но ценой значительных потерь времени и темпов развития.

По мнению Аллы Заднепровской, если руководство компании сначала определит “для себя”, насколько назрела необходимость в работе специалиста по управлению человеческими ресурсами в организации, для чего нужен HR, то между обязанностями и полномочиями сотрудника будет стоять знак равенства. И это - единственный способ избежать возникновения “ролевых” конфликтов.

Дополнительным непременным условием устранения конфликтных зон является функциональное разграничение прав, которое должно быть подкреплено четким определением границ ответственности как менеджера по персоналу, так и других “топов”. По мнению экспертов, проблемы чаще всего возникают тогда, когда, предоставляя HR-у свободу в решении кадровых вопросов, топ-менеджмент автоматически перекладывает на него ответственность остальных менеджеров за все действия по управлению персоналом. В этом случае, появление HR-а воспринимается руководителями как панацея от всех кадровых проблем. Ярким примером может служить довольно распространенная ситуация, которая складывается при подборе персонала: HR находит кандидатов на вакансию, а окончательное решение о найме конкретного специалиста принимает непосредственный будущий начальник претендента. Конфликт возникает в том случае, если новичок в скором времени покидает компанию. Как правило, вина за ошибку ложится только на HR (”не того человека нашел”). Хотя объективно, ответственным за адаптацию нового сотрудника является и его линейный руководитель. “Когда действует принцип разделения ответственности между HR и руководителями, то каждое кадровое решение внедряется более эффективно, по сравнению с тем, когда за результат отвечает один специалист, - утверждает Оксана Семенюк, HR-менеджер компании Kraft Foods Ukraine. - Постоянный обмен информацией между руководителями подразделений и HR необходим не только во время отслеживания результатов отдельных проектов по оценке или обучению персонала, как ошибочно полагают менеджеры. В решении проблем взаимодействия линейного руководства и HR позитивную роль играет и поддержка руководителя компании, который своим примером демонстрирует эффективность сотрудничества и поддерживает авторитет HR-а в организации. Если такая коммуникация не является частью политики компании, то спущенные “сверху” инициативы могут встречать серьезное сопротивление “внизу”.

По мнению экспертов, преодоление ролевых противоречий - условие, без которого невозможно наладить конструктивное сотрудничество “HR - топ-менеджмент”.

Кризис профессионального недоверия

Для того чтобы HR-департамент органично “влился” в компанию, необходимы не только организационные и структурные изменения на предприятии, но и активная позиция самого специалиста. Даже если функция управления персоналом в компании определена вполне точно, камнем преткновения в отношениях может стать недоверие к менеджеру по персоналу как к профессионалу в конкретном бизнесе. Предвзятое отношение может возникать потому, что профессиональный HR зачастую имеет опыт работы в разных отраслях, и поэтому в новой для него бизнес-среде воспринимается управленцами как “дилетант”.

Второй причиной возникающего недоверия, по мнению некоторых руководители компаний, является определенная замкнутость украинских HR-ов на профессиональных проблемах, отсутствие комплексного понимания бизнес-процессов в целом, что в значительной мере затрудняет партнерский диалог. Поэтому для “разговора на уровне”, HR должен не только знать специфику данного бизнеса, но и ориентироваться во всех областях современного менеджмента. По мнению Олега Сидорова, менеджера по персоналу ОАО “Киевмедпрепарат”: “Для успешной деятельности в любом бизнесе HR-специалисту мало обладать профессиональными знаниями. Он должен проявить гибкость мышления, которая позволит осмыслить новые, ранее незнакомые, аспекты деятельности и глубоко понять бизнес, в котором он работает. В сумме эти качества будут способствовать тому, что он сможет сплотить команду единомышленников из руководителей всех уровней“.

Конечно, для преодоления профессионального недоверия потребуется длительный срок. Впрочем, ликвидация “белых пятен” в знаниях и умениях не должна быть односторонней. Не только HR должен повышать квалификацию, необходим также встречный процесс обучения управленцев работе с персоналом. Если даже компания (ввиду недостатка средств или времени) не может организовать специальное обучение для менеджерского состава, то желательно создать оптимальные условия для самообучения технологиям управления персоналом внутри самой организации.

Сопротивление инновациям и оценка эффективности

Как правило, мнения топ-менеджмента и HR-а расходятся при обсуждении наиболее принципиальных вопросов: выбора оптимальных методов управления персоналом, построения адекватной системы оплаты труда, оценки результатов работы и обучения, формирования корпоративной культуры. “Горячие дискуссии возникают вокруг проблем необходимости и целесообразности введения тех или иных инноваций по названным направлениям, а также по оценке экономической эффективности кадровых решений, - считает Этери Жданова, директор по персоналу холдинга “Видео Интернешнл”. - Успех в поиске верного решения этих вопросов в равной степени зависит как от профессиональных, так и от личностных качеств HR, начиная от его умения работать с возражениями и убеждать, до способности сплотить команду единомышленников для реализации идей. При этом поиски компромисса невозможны без желания топ-менеджмента воспринимать новые подходы и прислушиваться к сторонним рекомендациям“.

Кроме взаимной готовности обеих сторон к сотрудничеству, важно в каждом конкретном случае находить оптимальный инструментарий для решения проблем. При этом руководству нужно быть готовым, к тому, что болезненным результатом определенных шагов может стать развенчание “мифов” о собственной компании, а HR-у соответственно придется столкнуться с естественным сопротивлением менеджеров, не желающих признавать собственные ошибки. Например, различие подходов к формированию общих принципов кадровой политики. Чаще всего конфликт возникает из-за того, что у топ-менеджмента четкое видение этих принципов просто отсутствует (или существует на уровне очень абстрактных требований). Поэтому предполагается, что эти принципы сформулирует HR, а заодно и решит все проблемы. Но, “один HR - в поле не воин”, и с этим придется считаться. Тем более, что готовых решений для “живого” бизнеса не существует.

По опыту специалистов по персоналу эффективным методом выработки кадровой стратегии компании являются своеобразные “мастерские” - совместные с топ-менеджерами обсуждения, в ходе которых каждый руководитель озвучивает свои проблемы. Занимая позицию модератора, HR помогает управленцам высшего уровня найти оптимальное решение. Огромный плюс такого подхода заключается в том, что это решение будет восприниматься не как предложенное извне, а как собственное достижение.

В отечественных компаниях весьма остро стоит проблема людей, которые занимают ту или иную должность не в силу профессиональных качеств, а благодаря родственным или дружеским связям. В таких случаях малейшие кадровые перестановки сопровождаются настоящей бурей эмоций. “Довольные” и “недовольные” теми или иными решениями существуют как среди руководства, так и среди рядового персонала. Один из способов сглаживания подобных конфликтов - четкая и прозрачная аргументация принимаемых решений (ротация, повышение, увольнение) на основе качественных показателей работы сотрудника, полученных, например, в результате аттестации, разносторонней оценки его деятельности коллегами, подчиненными и руководством.

Краеугольным камнем во взаимоотношениях между HR и высшим руководством является сложность определения критериев эффективности работы специалиста по персоналу. “Сложность заключается в том, что измерить результативность кадровых решений в режиме реального времени подчас очень трудно, а общая эффективность роботы HR не всегда может быть выражена в качественных или количественных показателях, - считает Руслан Лемещук, руководитель департамента обучения и организационного развития SUN Interbrew Ukraine. - На этапе установления доверия между HR и топ-менеджером, специалисту по управлению персоналом важно показывать правильность всех принятых решений, описывать результаты, которые оправдывают вложенные инвестиции, и важны для развития организации в целом. Ведь если деятельность HR-департамента не будет бизнес-ориентированной, то задачи и действия по управлению персоналом будут оторваны от реальных потребностей бизнеса“.