Кто есть кто в вашей компании

Самая большая ошибка, от которой сразу хочется предостеречь руководителей: аттестация персонала - это не оценка недостатков и проступков сотрудников, за которой следует увольнение или понижение в должности. Это инструмент моделирования будущего людей, которые с нами работают. А значит, и будущего наших компаний.

Почему, оценивая достоинства и недостатки, достижения и недоработки своих сотрудников, вредно оглядываться на прошлое? Потому что в прошлом мы уже ничего не сможем изменить. Но мы можем повлиять на будущее, повысив профессионализм своей команды.

Бывает, при проведении аттестации ставится такая цель: "чтобы не расслаблялись". При этом начальство руководствуется следующей логикой: людей важно чаще подстегивать, чтобы они прилагали больше сил к повышению производственных показателей работы. Для рядовых работников это, может, и неплохо, но совершенно неприемлемо для административного персонала. Специалисты высокого уровня воспринимают подобную процедуру как недоверие или даже как оскорбление. В результате желания творчески работать на благо компании у них может только убавиться.

В аттестации заинтересованы как минимум два человека: сотрудник фирмы и его непосредственный начальник. Именно этот руководитель лучше всех может оценить специфику работы своего подчиненного, а также компетенции (навыки и личные качества), которые ему требуются в первую очередь. Будет нелишним, если к аттестации подключится эксперт, в роли которого может выступить директор компании по персоналу или руководитель какого-нибудь смежного отдела, с которым оцениваемый сотрудник активно взаимодействует. Это позволит составить более объективную картину.

Результативность работы сотрудника стоит оценивать, если мы уверены в том, что он на своем месте, и в ближайшем будущем мы не собираемся изменять его обязанности. В этом случае показателем результативности станет выполнение целей, поставленных перед сотрудником заранее (как правило, за год или полгода до аттестации) по так называемым SMART-критериям. Этих целей должно быть не более семи, иначе человек начнет разбрасываться и качество его работы снизится. Причем из них минимум две должны касаться развития профессиональных качеств сотрудника (например, приобретение навыков управления, изучение маркетинга или иностранного языка), а остальные - его результативности (например, рост продаж, реализованных проектов, лимит ошибок).

Оценку компетенций (знаний, навыков, личных качеств и особенностей поведения) сотрудника необходимо проводить, если вы планируете его повышение или ротацию. Ведь вполне вероятно, что новая работа потребует от него другого набора качеств, и важно понять, насколько они у него развиты. Проводить такую аттестацию в отношении людей, остающихся на своих должностях, не рекомендуется. Ее лучше заменить специальными тренингами - деловыми или ролевыми играми, позволяющими увидеть их с новой стороны и понять, стоит ли их включать в кадровый резерв.