Рулевые игры

В конце прошлого века консультанты McKinsey & Company, авторы книги «Созидательное разрушение» Ричард Фостер и Сара Каплан сделали открытие, весьма неприятное для собственников компаний: их бизнес не вечен. Исследовав более 1000 корпораций, Фостер и Каплан пришли к выводу, что все компании обречены на гибель. Рынки развиваются хаотично, и рано или поздно фирма все равно допустит фатальную ошибку.

Противостоять хаосу, по мнению исследователей, способны лишь наемные руководители. Немногим ранее Эдвард Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод, авторы другой книги McKinsey «Война за таланты», объявили управленческие кадры самым ценным ресурсом современного бизнеса, создав миф об эффективном менеджменте как универсальном средстве решения проблем. Он довольно быстро получил широкое распространение в России. И без того высокий спрос на руководителей приобрел ажиотажный характер.

Другое открытие компании, втянутые в «войну за таланты», сделали самостоятельно: универсальных менеджеров не бывает. Оказалось, что каждый из руководителей хорош в чем-то своем. Одни умеют лишь запускать новые бизнесы. Другие – доводить запущенные проекты до совершенства. Третьи – бороться с кризисами внутри компаний. Наконец, четвертые сами разрушают бизнес, чтобы на его обломках создать нечто принципиально новое. Проблемы компании нельзя решить, просто наняв идеального менеджера: на разных этапах развития бизнеса требуются разные люди. «Например, в 2003–2004 годах, когда холдинг СУЭК переживал не лучшие времена, им руководил антикризисный менеджер Петр Хаспеков,– говорит партнер компании Top Contact Артур Шамилов.– Когда кризис был преодолен, во главе компании встал „регулярный менеджер” Владимир Рашевский (пятое место в рейтинге СФ), а Хаспеков стал его заместителем».

«Секрет фирмы» проанализировал менеджерские типажи и выяснил, какие из них наиболее востребованы сегодня.

Художник от бизнеса

«Мы могли бы запускать до 20 новых проектов в год,– говорит собственник крупной компании,– однако приходится отказывать себе в росте: на рынке нет менеджеров, готовых взяться за эти проекты».

В самом большом дефиците на рынке – менеджеры-стартаперы. Они открывают новые рыночные ниши или создают инновационные компании на, казалось бы, уже заполненных рынках.

Для стартапера бизнес – это в первую очередь возможность воплощать в жизнь новые идеи. Поэтому нередко за это берутся люди творческих профессий. Так, гендиректор СТС Media Александр Роднянский (17-е место в рейтинге) по специальности – режиссер-документалист. В 1995 году он создал в Киеве информационный канал «1+1», ставший впоследствии крупнейшим частным телеканалом Украины. Спустя семь лет Роднянский возглавил российский канал СТС, а в 2004-м – холдинг «СТС-медиа».

Внимание менеджера-стартапера обращено в первую очередь не на оргструктуру и внутренние бизнес-процессы компании, а на ее продукты. Принципы управления, которые использует в «СТС-медиа» Роднянский, выдают в нем такого руководителя. Роднянский лично продюсирует фильмы и сериалы, в производстве которых участвует канал. А в 2005 году холдинг запустил новый телеканал «Домашний», концепция которого была написана самим Роднянским.

Как руководитель стартапер обладает рядом сильных преимуществ. В частности, умеет заражать людей новой идеей и создавать управленческие команды. Однако у него есть и недостатки. «Стартапер склонен полагаться на интуицию и не всегда продумывает свои решения до конца,– считает генеральный директор „Экопси консалтинг” Марк Розин.– Поэтому он нередко берется за практически невыполнимые задания». Кроме того, стартаперу со временем становится скучно заниматься одним и тем же делом, и он начинает присматриваться к другим проектам.

Fine tuning

Есть такой популярный менеджерский анекдот. «Почему в России плохо приживаются японские технологии непрерывного совершенствования? Потому что россияне готовы улучшать только что-то очень серьезное, а не какую-то мелочь».

На втором месте по востребованности стоят менеджеры, которые умеют улучшать и поддерживать уже созданные бизнесы,– это так называемые регулярные менеджеры. «Создать новый бизнес в России не так уж сложно, гораздо труднее сделать его качественным,– говорит Марк Розин.– Регулярного менеджера ценят за то, что он помогает компании пройти последние шаги на пути к совершенству». Особенно высок спрос на эту категорию топов в компаниях, которые планируют выйти на IPO.

Если стартапер отчасти напоминает художника-творца, то регулярный менеджер похож скорее на сотрудника автосервиса. Он невероятно дотошен и не сдвинется с места, пока досконально не изучит все мелкие детали, влияющие на работу машины. Стартапер часто действует по наитию, автомеханик же опирается на опыт и знания, а решая проблему – на регламенты и технологии. Для него компания – это в первую очередь бизнес-процессы и организационные структуры. Так что регулярного менеджера можно назвать «специалистом по тонкой настройке». И среди участников нашего рейтинга есть люди, которым столь скучные вещи, как настройка, доставляют истинное удовольствие.

Таков, например, генеральный директор минерально-химической компании «Еврохим» Дмитрий Стрежнев. Он как-то обмолвился, что для него слова «управление» и «ERP-система» – фактически синонимы. В прошлом году компания завершила внедрение Oracle E-Business Suite, которое обошлось ей в $30 млн. Для «Oracle СНГ» это стало крупнейшей сделкой, заключенной в 2005 году, а Стрежнев получил мощный инструмент управленческого тюнинга холдинга – оптимизация в «Еврохиме» идет практически по всем направлениям. Например, в прошлом году компания приняла новую стратегию, которая основана на снижении издержек производства и оптимизации расходов на логистику. Усилия компании уже дали первые плоды. Сейчас у «Еврохима» самый высокий рейтинг корпоративного управления Standard & Poor’s среди российских промышленных предприятий.

Однако наем регулярного менеджера связан с определенным риском. Главный недостаток такого руководителя – крайний консерватизм. Он способен эффективно управлять только стабильными компаниями. В случае кризиса настройщик, скорее всего, окажется бесполезен.

Армейский капрал

«Новый гендиректор закрыл несколько проектов и отказывается набирать новых сотрудников,– пожаловался менеджер по персоналу торгово-производственной компании.– Что происходит?»

Появление антикризисного менеджера в компании, как правило, не сулит персоналу ничего хорошего: за его приходом часто следуют массовые сокращения и трудовые конфликты. К антикризисным менеджерам стараются прибегать только в крайних случаях, но работы у них хватает.

В ноябре 2005 года акции МТС упали на 10% и продолжали падение в течение всей первой половины прошлого года. Весной, когда прежде значительный разрыв между МТС и его основным конкурентом «Вымпелкомом» сократился до минимума, компания решилась на кардинальные изменения в руководстве. И в апреле 2006 года МТС возглавил бывший гендиректор страховой компании РОСНО Леонид Меламед (40-е место в рейтинге). С 2000 по 2004 год он был зампредом правления РАО ЕЭС и заработал за это время репутацию хорошего антикризисного менеджера. До его прихода РАО собирало деньгами не больше 20% платежей за электроэнергию, остальное получая в виде бартера: от валенок до металлорежущих станков. Меламед выстроил в компании четкую систему возврата платежей, и после его ухода собираемость денежных средств приблизилась к 100%.

Действия антикризисного менеджера напоминают стиль армейского командира. Его миссия – восстановить порядок в компании, а под порядком он понимает полный личный контроль над ситуацией. Антикризисный менеджер готов идти на конфликт с сотрудниками и умеет подавлять сопротивление персонала. Так, едва заняв кресло президента МТС, Меламед практически полностью обновил команду.

Установив контроль над компанией, антикризисный менеджер стремится сократить расходы. Леонид Меламед пересмотрел договоры с поставщиками на производство SIM-карт, снизив их стоимость, а также оптимизировал маркетинговые затраты компании. Сокращение расходов в сочетании с ребрэндингом позволило вернуть доверие инвесторов: МТС досрочно выполнила план руководства по выходу на 20-миллиардный рубеж капитализации.

В достоинствах антикризисного менеджера заключаются и его главные недостатки. Устанавливая контроль над компанией, он подавляет инициативу сотрудников, а простые приемы, которые он использует, не всегда отвечают долгосрочной стратегии достижения успеха. Антикризисный менеджер, пожалуй, наиболее далек от идеала универсального управленца: он может лишь выправить накренившийся корабль бизнеса, но никак не вести его через волны. «Оптимальный срок службы антикризисного менеджера в одной компании – год-полтора»,– говорит Марк Розин.

Креативный разрушитель

Последователи культа индийского бога Шивы регулярно посыпают себя пеплом. Этот странный обычай – дань поклонения уникальным способностям Шивы, который является не только создателем мира, но и его разрушителем.

Среди руководителей больших корпораций тоже есть разрушители. В MсKinsey таких менеджеров называют «талантами», но мы ограничимся более скромным словом «реформаторы». Ключевой компетенцией этих менеджеров является способность к «креативному разрушению»: умение дробить бизнес, одновременно создавая из его обломков новую компанию.

Реформатор – особый тип менеджера, сочетающий качества всех остальных. Подобно антикризисному, он борется с проблемами компании. Но решает не столько актуальные, сколько будущие проблемы. Подобно стартаперу, строит новые бизнесы. Только не создает их с нуля, а перестраивает старые. Наконец, как и регулярный менеджер, уделяет внимание организационной структуре. Только стремится не улучшить ее, а разрушить до основания.

Пока этот менеджерский тип не столь востребован российскими компаниями: собственники бизнеса боятся реформ, доверяя менеджерам лишь присматривать за ходом дел. Однако в России есть компании, управляемые менеджерами-реформаторами. В нашем списке таких минимум двое: генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов (28-е место) и генеральный директор «Русала» Александр Булыгин (83-е место). Изосимов резко изменил направление развития компании, проведя в 2005 году масштабный ребрэндинг «Вымпелкома» на фоне конфликта акционеров. Одна из черт менеджера-реформатора – умение вовлекать в изменения людей. Изосимов сумел заразить ребрэндингом персонал компании – сотрудники буквально жили новой идеей.

Другая не менее важная черта реформатора – масштабность проводимых им изменений. После того как в 2003 году «Русал» возглавил Александр Булыгин, компанию буквально захлестнула волна новшеств. «Русал» начал активно скупать заводы в Африке, Азии и Южной Америке. С другой стороны, Булыгин взял курс на приведение всех дочерних компаний к единым «материнским» стандартам и оптимизацию издержек путем внедрения системы бережливого производства. Кроме того, он реформировал оргструктуру компании. Все эти меры позволили ей в 2004 году стать третьим производителем алюминия в мире. А два года назад Александр Булыгин заявил, что намерен к 2013 году превратить «Русал» в лидера мировой алюминиевой отрасли,– и досрочно выполнил обещание. Булыгину принадлежит идея слияния трех алюминиевых гигантов – российских компаний СУАЛ и «Русал» и швейцарской Glencore – в глобальную компанию. Он сумел разработать план объединения, который устроил все стороны. В результате на мировом рынке цветных металлов появилась новая компания «Российский алюминий», которую возглавил Булыгин.

Менеджер-талант, как и другие типы, не лишен недостатков. Он застаивается без решительных изменений, поэтому может начать затевать бессмысленные реформы. Впрочем, ни один менеджерский тип не идеален. Но большинству управленцев это только на руку: они знают, что не останутся без работы.

Лидер в четырех лицах

Помимо четырех профессиональных ролей, которые время от времени примеряют на себя руководители компаний, каждый из них использует в своем арсенале и несколько стилей управления. В свое время американские психологи Кеннет Блэнчард и Пол Херси разработали теорию ситуационного лидерства (Situational Leadership). Ее суть в том, что эффективный менеджер должен быть пластичным и задействовать разные стили лидерства в зависимости от ситуации. Блэнчард и Херси выявили четыре типа ситуационного лидерства.

Направляющий стиль – лидер принимает решения единолично. Подобный стиль Блэнчард и Херси рекомендуют использовать в отношении некомпетентных подчиненных, которые нуждаются в руководстве и контроле. В данном случае менеджер отдает приоритет решению самой задачи, а не отношениям с подчиненными.

Наставляющий стиль подразумевает, что менеджер уделяет одинаковое внимание как задачам, так и отношениям. Он запрашивает идеи и предложения от подчиненного, но решения принимает сам. Такой стиль наиболее эффективен при взаимодействии с людьми, нуждающимися в поддержке и позитивной оценке.

Руководитель, прибегающий к поддерживающему стилю, ценит отношения больше задач. Он дает возможность подчиненному принимать некоторые решения самостоятельно. Тем самым они как бы меняются местами: руководитель участвует в принятии решений, но контролирует их выполнение подчиненный. Такой стиль подходит для управления компетентными, но неуверенными в себе сотрудниками.

Делегирующий стиль тоже подразумевает приоритет отношений. Однако в отличие от поддерживающего стиля подчиненный сам определяет, как он будет задействован в том или ином проекте. Естественно, такой подход нужно применять только по отношению к высококомпетентным и высокомотивированным сотрудникам.

Текст: Дмитрий Лисицин