Таланты в работе.

Существуют альтернативные варианты. Один из них — рыночный подход к удержанию рабочей силы. Он состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника.

Чтобы перейти на новую стратегию, нужно для начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карьерные перемещения ваших сотрудников оказывает не ваша компания, а рынок. Прежняя задача управления персоналом — свести к минимуму общую текучесть кадров — должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет.

Подробный анализ неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях, других работников важно удержать в течение определенного периода, и, наконец, есть сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесообразно.

Разобравшись, каких работников вам нужно сохранить и на какой период, вы можете задействовать определенные механизмы удержания. Главное — не поддаваться соблазну пустить в ход все подряд. Каждая отдельная программа должна учитывать ценность работника или группы работников для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмотрим некоторые из этих механизмов.

Вознаграждения

Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать наиболее ценных сотрудников "золотыми наручниками", предоставляя значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих отложенных выплат. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их легко нейтрализовать.

Тем не менее компенсации могут помочь осуществлять контроль над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки "за востребованность" сотрудникам, обладающим редкими и крайне необходимыми для фирмы специальностями. Подобные выплаты — эффективный способ удержать работника на критический период, например, такой, как конечная стадия разработки важного продукта.

Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также способна удержать нового работника, по крайней мере, на короткий срок. Отложенные выплаты постепенно становятся стандартом при найме руководителей высшего ранга.

Распределение работ

Более действенным механизмом удержания сотрудников относится распределение работ. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного работника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.

С помощью описания должностных обязанностей можно регулировать и срок, в течение которого сотрудник покинет организацию.

Индивидуализация работы

Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной категории сотрудников, компании могут также приспосабливать их к нуждам отдельных индивидуумов. Кого-то удержит неполный рабочий день, позволяющий уделять больше времени детям или внерабочим увлечениям, а кто-то будет доволен, если ему оплатят расходы на обучение.

Общественные связи

Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить текучесть особо ценных кадров.

Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенциальной проблемой: оно делает любую возможную реструктуризацию намного более болезненной.

Соответственно, нецелесообразно укреплять социальные связи между теми работниками, навыки которых перестанут в ближайшем будущем представлять значительную ценность для компании. Добиться позитивного эффекта, избежав при этом указанных осложнений, можно путем создания рабочих групп.

Предоставление выбора места работы

Грамотный подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать уровень текучести персонала. Исследовательские центры, например, лучше размещать там, где же есть другие подобные подразделения других компаний. Неизбежно высокий уровень текучести в данном случае пойдет компании только на пользу: он обеспечит массированный приток новых идей.

Моделирование работы

Еще один вариант — моделирование работы, исходя из глубинных жизненных интересов сотрудников. Глубинные жизненные интересы — это влечения, основанные на устойчивых психологических потребностях и входящие в число самых сильных мотиваторов. То есть, говоря обыденным языком, — человек будет долго работать в той компании, где ему предложат работу, отвечающую его внутренним потребностям.

Такой подход не требует от руководителя специальной подготовки. Ему лишь нужно более внимательно относиться к отзывам подчиненных о том, что им нравится, а что не нравится в их работе. Проанализировав глубинные жизненные интересы сотрудника (удобнее всего сделать это во время аттестации), руководитель и подчиненный затем могут совместно корректировать профессиональную деятельность последнего так, чтобы обеспечить ему максимальное удовлетворение от работы. В некоторых случаях достаточно будет просто расширить его обязанности, а в других, возможно, придется предложить такому сотруднику совершенно новую должность.

По наблюдениям специалистов, для большинства людей, работающих в мире бизнеса, характерно присутствие от одного до трех глубинных жизненных интересов, основанных на устойчивых психологических потребностях, то есть тяготении к определенным видам деятельности. Оказалось, что в сфере бизнеса можно вычленить восемь основных видов деятельности.

Применение технологий

Людей с глубинным жизненным интересом к применению технологий увлекают внутренние закономерности процессов. Им нравится искать наиболее эффективные способы применения технологий для решения коммерческих задач. Люди, которым присущ жизненный интерес к применению технологий, часто предпочитают работу, связанную с планированием и изучением производственных систем и проектированием бизнес-процессов. Такие люди часто подходят к коммерческим проблемам с позиции "давайте разложим все по полочкам и вычислим решение". Столкнувшись в ходе профессиональной деятельности с каким-либо новым процессом, они предпочитают тщательно его изучить и полностью разобраться в заложенных в нем принципах, вместо того чтобы с ходу включаться в дело.

Количественный анализ

Такие люди видят в вычислениях лучший, а порой и единственный способ поиска оптимальных коммерческих решений. Связанная с вычислениями работа, которая кажется остальным монотонной, — анализ денежных потоков, прогнозирование доходности инвестиционного инструмента, выведение оптимального соотношения собственных и заемных средств — служит для них источником удовольствия. Они также часто любят создавать компьютерные программы для календарного планирования производства и ведения бухгалтерской отчетности.

Разработка теорий и концептуальное мышление

Для этих специалистов обоснование стратегии важнее, чем пути ее реализации. Люди, которым присущ данный интерес, с удовольствием создают компьютерные модели конкурентной ситуации в какой-нибудь отдельно взятой отрасли или анализируют положение компании на обозначенном рынке. Они люди свободно оперируют теоретическими понятиями и увлекаются разговорами об отвлеченных материях.

Созидательное творчество

Некоторые люди любимым этапом работы считают самое начало проекта, когда в нем еще много неизвестных и предстоит из ничего сделать что-то. Такие люди часто обладают богатым воображением и способностью генерировать свежие идеи. Они обожают участвовать в "мозговых штурмах" и изобретать нестандартные решения. Безусловно, в мире бизнеса есть немало областей, позволяющих человеку удовлетворить этот жизненный интерес: реклама, разработка новых продуктов и т. д.

Наставничество и обучение

Некоторым людям присущ глубинный жизненный интерес к наставничеству и обучению, побуждающий их помогать коллегам, подчиненным и даже клиентам действовать более эффективно. Такие люди стремятся работать там, где у них есть возможность помогать другим, чтобы они росли и совершенствовались.

Управление людьми и взаимоотношениями

Люди с жизненным интересом в этой области получают радость от повседневного общения с окружающими. Они заинтересованы не столько в росте и совершенствовании партнеров, сколько в том, чтобы вместе с ними и с их помощью выполнить стоящие перед организацией задачи, будь то разработка нового продукта или заключение договора продажи. Именно поэтому люди с таким жизненным интересом комфортно чувствуют себя на должностях линейных менеджеров и в отделах продаж.

Организаторская деятельность и предпринимательство

Не обязательно испытывая склонность к управлению людьми, обладатели такого интереса хотят принимать решения, регулирующие деятельность рабочей группы, отдела, подразделения или организации в целом. Людей с этим жизненным интересом заметить в организации очень легко. Им нравится руководить проектами и рабочими группами, они обожают контролировать различные сделки. В любой рабочей ситуации они стремятся взять максимум ответственности на себя.

Воздействие с помощью информации и языковых средств

Кого-то увлекает процесс мышления как таковой, а кому-то нравится доносить его результат до слушателей; такие люди обожают вести переговоры, рассказывать, убеждать. Наиболее полно они реализуют себя, сочиняя что-либо или выступая на публике — или совмещая первое и второе. Представители этой категории могут тяготеть к карьерам рекламщика или специалиста по связям с общественностью, им нравится заниматься коммуникациями — как в компании, так и за ее пределами. Но нередко они встречаются и в других отраслях, поскольку умение хорошо говорить и писать принято относить к навыкам, а не к определяющим факторам при выборе профессии.

Идя навстречу сотрудникам, моделируя работу каждого, учитывая их глубинные жизненные потребности и предлагая "любимую" работу, вы можете удержать ценного специалиста и нейтрализовать влияние рынка.

Все вышеперечисленные способы нацелены на удержание талантливых, но рядовых специалистов, а теперь мы попробуем рассмотреть, как удержать ключевых специалистов, которым не нужно зарабатывать на хлеб насущный.

Как удержать того, кому не нужно работать?

Еще несколько лет назад подобной проблемы в России не существовало. Однако теперь и у нас появились люди, которых по уровню дохода можно отнести к верхней границе среднего класса. Они получают сотни тысяч долларов и могут себе позволить не работать по несколько лет или не работать вообще, если не видят достойных и интересных предложений. При этом они талантливые, эффективные профессионалы, заполучить и удержать которых мечтает каждая компания. Так какими же средствами можно удержать того, кто совершенно за вас не держится?

Эти люди по натуре своей победители, и они хотят работать в такой же компании, занимающей, как минимум, лидирующие позиции в своем секторе. Они должны ощущать себя членами команды-победительницы, чувствовать, что вносят свой вклад в ее успех, видеть, что именно их работа помогает компании опережать конкурентов и удовлетворять запросы потребителей. Иначе у них возникает резонный вопрос: какой смысл здесь оставаться? И лидеры начинают задумываться об уходе.

Есть еще один важный прием, который руководители используют для мотивации подобных людей: максимально упрощенный контур обратной связи. Проблема крупных компаний заключается в том, что сотрудники не видят результаты своего труда. Они не знают, насколько хорошо работали вчера или сегодня, они могут месяцами ждать, чтобы узнать, понравился ли потребителю новый продукт или услуга. Это очень деморализует. Выстроив эффективную и быструю систему обратной связи между отделами, дав людям возможность постоянно анализировать эффективность своих усилий, можно существенно повысить мотивацию лидера.

Другим способом удержания сотрудника высшей категории может стать поддержание у него интереса к работе. Нужно постоянно воссоздавать для лидеров условия, которые когда-то побудили их прийти к вам. Открывать новые горизонты, предлагать захватывающие задачи, постоянно менять область приложения таланта вашего лидера, потому что как только такие люди начинают скучать, у компании сразу же возникает риск их потерять.

Однако самое важное в мотивации сотрудника высшей категории — это предоставить ему возможность самостоятельно выполнять свою работу. Люди, привыкшие ни от кого не зависеть в личной жизни, не склонны поступаться независимостью и в жизни профессиональной. Они не терпят мелочного повседневного контроля, им необходимо свободное пространство, чтобы выполнять свои обязанности. Им нужен советчик, помощник, может быть наставник, но не руководитель в прямом смысле этого слова.

Все перечисленные выше условия удержания лидеров являются необходимыми, но не достаточными. Это лишь общие рекомендации, а каждый человек уникален. И к каждому подобному специалисту нужен индивидуальный подход.

И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотрудника или группу сотрудников не существует. Рыночные силы оказываются слишком могущественными. Необычайно высокий спрос обеспечивает талантливым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся требования к специализации заставляют их искать новые проекты, позволяющие расширить имеющийся экспертный потенциал.