Заохочення і покарання

Наші респонденти із задоволенням коментували доцільність мотивації за допомогою соціальних пакетів і премій, посилаючись на теорії Маслоу і Алдерфера. Але лише деякі HR-директори змогли виразно й економічно аргументовано розповісти про специфіку практичного застосування професійних та індивідуальних мотиваційних прийомів. Вибравши зерна з набридлих теоретичних плевел, ми спробували узагальнити їх у принципах мотиваційного планування.

Стратегія й тактика

Начальник департаменту мотивації та оцінки персоналу компанії «Київстар» Світлана Кучерова — одна з небагатьох опитаних менеджерів, які, беручись за розробку системи стимулювання працівників, серйозно замислюється над тим, кого і для чого має бути мотивовано. За її словами, найбільш свистячі батоги і найсмачніші медяники мають діставатися працівникам тих підрозділів, на які покладається керівництво, ставлячи перед ними цілком конкретні завдання.

Наприклад, необхідно збільшити частку ринку за рахунок зниження цін — треба мотивувати працівників фінансового відділу, бо вони і тільки вони можуть прорахувати найвигіднішу схему дій і ризики демпінгу. Є рішення керівництва масово залучити споживачів — всю увагу HR-менеджерів зосереджено на маркетологах і рекламістах. Поставлено завдання збільшити широту покриття — в епіцентрі мотивації опиняється технічний персонал...

Відповідно і до мотивації працівників різних відділів HR-директори підходять по-різному: найбільш освічені — з урахуванням специфіки професійної діяльності стимульованих. Особливо трепетно мотивують працівників, які мають відношення безпосередньо до сировинних, товарних і фінансових потоків фірм. І йдеться не тільки про гідні оклади, які стимулюють, наприклад, збутовиків не занижувати відвантажувальні ціни. Один з просунутих HR-керівників звернув увагу на той факт, що результативність праці фінансистів і збутовиків легко виміряти. А тому для їх мотивації ідеально підходить «схема преміювання Вайсмана».

Суть методу проста — отримані фінансові результати порівнюються з плановими показниками, обраховується дельта (результат мінус план), яка, помножена на коефіцієнт, дає можливість конкретизувати розмір премії (штрафу). Приміром, у компанії «Новий Проект» фінансистів мотивують, орієнтуючись на зекономлені витрати (за фінансовими результатами звітного періоду), а збутовиків — відсотком від суми, вирученої компанією завдяки понадплановому зростанню продажу в певному регіоні.

Щоб запобігти внутрішньокорпоративним непорозумінням, на думку фіндиректора «1-го Автоцентру Skoda» Сергія Данилюка, інформація про принципи преміювання має бути максимально прозорою всередині одного відділу і конфіденційною — для працівників інших підрозділів компанії.

А ось кращими стимулами для маркетологів і рекламістів, які впливають на доходи компанії опосередковано, багато експертів-практиків назвали складні проекти, пов’язані з делегуванням повноважень і відповідальності.Тому, враховуючи фінансові ризики маркетингового експериментування, на нашу думку, доцільнішими є дії тих HR-директорів, які, як і начальник відділу кадрів Бест Лайн Дарина Руденко, схильні мотивувати маркетологів і рекламістів високими зарплатами і регулярними тренінгами.

Індивідуальний підхід

Утім, і стратегія, і тактика мотиваційного планування безглузді в тому випадку, якщо вони не дають відчутних результатів на рівні кожного окремого працівника. Принаймні ніхто з наших респондентів не мав сумніву у важливості індивідуального мотиваційного підходу, хоча лише двоє з опитаних менеджерів змогли розповісти про те, які саме методики персонального стимулювання були обкатані в робочому порядку. Перший керівник з двадцятирічним стажем, побажавши залишитися неназваним, зазначив, що в кожному працівнику вживаються ледар і працелюб. Він же емпіричним шляхом встановив, що рівень внутрішньої мотивації людини (її, власне кажучи, і коригують шляхом стимулювання. — Ред.) залежить від її віку.

Зокрема, за спостереженнями топ-менеджера, внутрішня мотивація найманих працівників віком 20-24 років (початок кар’єри) фрустрована. Водночас молодим людям властива гіпертрофована потреба в соціальній реалізації — задоволення цієї потреби можна вважати «вбудованим мотиватором».

У віці 30-35 років спостерігається зниження внутрішньої мотивації. Боротися з кризою середини кар’єри, коли людина сумнівається в правильності вибору трудового шляху, директор рекомендує грішми, посадовим просуванням і делегуванням повноважень. А сорокап’ятирічного працівника, за словами експерта-практика, можна вивести з мотиваційної кризи, зігравши на його потребі причетності, — достатньо прикомандирувати до нього початківця. Надир внутрішньої мотивації — вікова позначка у 55 років.

Більш зважено (покладаючись на теорію, а не інтуїцію) підходять до ідентифікації трудових мотивів персоналу в компанії PetRus. Зокрема, маркетинг-директор PetRus Анатолій Петрулінков розповів Контрактам про те, як менеджери компанії протестували своїх підлеглих (докладніше див. «Тест на протест») і були неабияк здивовані тим, що в роботі 90% працівників фінансові стимули відігравали далеко не вирішальну роль.

Думки практиків
Плюс-мiнус вiдсоток
Сергій ДАНИЛЮК, фінансовий директор «1-го Автоцентру Skoda»:
— Мотивуючи працівників, які зайняті продажем товарів і послуг (фронт-офіс), ми виходимо з того, що вони мають бути прямо зацікавлені в тому, щоб компанія отримала максимально можливий дохід. Відповідно формами стимулювання цих працівників є чітко визначений відсоток від принесеного ними доходу та різні бонуси. Тоді як матеріальна мотивація працівників бек-офісу (фінансистів, бухгалтерів, рекламістів) прив’язана не до конкретного продажу, а до загального фінансового результату компанії. Рішення про те, чи отримають ці працівники премії, приймається раз на квартал. Якість роботи того чи іншого працівника оцінює його безпосередній керівник. Крім того, раз на рік керівництво компанії нагороджує двох-трьох кращих працівників значками (корпоративною емблемою, зробленою із золота).
За двома зайцями
Олександр ПЕТРУЛІНКОВ, маркетинг-директор компанії PetRus:
— Методи мотивації працівників різних відділів мають бути різними. Наприклад, маркетологів (хороших, високооплачуваних фахівців) найкраще мотивує цікава робота, яка задовольняє їхню потребу в професійній самореалізації. Фінансистів, мені здається, більше стимулює стабільність у роботі. Однак і ті, й інші люблять, коли керівництво висловлює їм подяку у присутності колективу. У разі досягнення компанією понадпланових показників в обов’язковому порядку має бути присутньою матеріальна складова мотивації. Причому не обов’язково у грошовій формі — можна вибрати кращого працівника і зробити йому цінний подарунок. Таким чином керівник вбиває відразу двох зайців: нагороджений працівник відчуває, що працював не даремно, а його колега замислюється, чому нагородили сусіда, а не його.