Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия. По словам Львова, еще в прошлом году спрос на эту услугу был эпизодическим. “Но, к нашему удивлению, по итогам этого финансового года сервис оказался одним из самых востребованных”, — признается он.

“В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается”, Например, по словам Львова, диагностика часто выявляет такую проблему, как расхождение взглядов между московским управляющим офисом и предприятием в регионе. В московском офисе — “культура успеха”, на заводах — “культура порядка”. Если это знать, то причины многих конфликтов и разногласий становятся понятны.

Но не менее важно это делать и компаниям, в которых никаких глобальных перемен не происходит. Это помогает понять, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления.

Консультанты говорят, что особенно эффективным мониторинг корпоративной культуры будет лишь тогда, когда его начинают проводить на регулярной основе. “Плюсы подобного подхода очевидны: можно наблюдать за динамикой и эффективностью внедрений разных инструментов”, — поясняет Львов.

Эксперты считают, что для успешного мониторинга корпоративной культуры необходимо выполнять следующие условия:

• информировать персонал о целях исследования;
• сообщать сотрудникам о результатах;
• сообщить о том, что будет предпринимать руководство на основе полученных результатов.

Грамотное управление корпоративной культурой позволяет добиться дополнительной экономии средств, повысить производительность труда и уменьшить текучесть кадров.

Создание внутри компании некоего идеологического пространства, красиво именуемого “корпоративная культура”, способствует сокращению расходов на подбор персонала, уменьшает потери в результате утечки конфиденциальной информации и даже снижает затраты на маркетинг и PR — коллектив сам транслирует положительный имидж компании во внешнюю среду.

Внешние проявления ценностных ориентиров фирмы: документально зафиксированная миссия, фирменная одежда, корпоративные вечеринки и т.д. В то же время внутренняя культура компании представляет собой намного более сложный феномен, чем это кажется на первый взгляд

Элементы корпоративной культуры

1. Уровень
2. Характер атрибутов
3. Примеры атрибутов
4. Внешний
5. Визуально-вербальный
6. Фирменный стиль, слоганы, символы, легенды, церемонии
7. Базовый
8. Официальный
9. Миссия компании, ее кодекс и т. д.
10. Внутренний
11. Латентный (скрытый)

Внутренний — неписаные правила взаимоотношений сотрудников компании как между собой, так и с внешним миром

Существуют внешние атрибуты, видимые невооруженным глазом:

• корпоративная символика: уникальный фирменный стиль (сочетание цветов, логотипы, униформа);
• слоганы: например, хрестоматийный “Думай” у Microsoft или “Мы, конечно, номер два, но мы стараемся сильнее...” у американской компании по прокату автомобилей AVIS;
• церемонии: корпоративные вечеринки по случаю дня создания фирмы или дня Парижской коммуны;
• опоэтизированные герои: как правило, отцы-основатели компании или “камикадзе”-трудоголики из числа простых смертных и т.д.

Во-вторых, существует декларируемая и задокументированная система ценностей, при помощи которой компания создает себе определенный имидж в глазах внешнего мира.

И в-третьих, существует неписаный кодекс поведения, который на самом-то деле и определяет корпоративную культуру как таковую. Например:

• рядовые сотрудники уходят с работы только после отбытия высокого начальства;
• неофициальная форма одежды разрешена только по пятницам и т. д.

На практике большинство компаний имеют смешанную культуру. Тем не менее некие закономерности при этом существуют:

• “молодые” компании начинают свою жизнь с “клубной” фазы: все друг другу друзья, товарищи и братья;
• чем больше компания, тем больше внимания она уделяет процедурам, а корпоративная культура бюрократизируется;
• чем острее конкуренция в сфере бизнеса, тем выше потребность в высококвалифицированном персонале и тем менее жестки корпоративные правила;
• внешние атрибуты корпоративной культуры должны соответствовать ожиданиям потребителей (банковский сотрудник с серьгой в носу — такой же нонсенс, как и стилист-визажист с прической “под горшок”).

Таблица 2. Характеристика основных типов корпоративных культур

• Характеристика
• Органическая
• Предпринимательская
• Бюрократическая
• Партиципативная (основанная на участии)
• Управление в организации
• Согласие с общей идеей
• Свободная инициатива
• Сильное руководство
• Всестороннее обсуждение
• Основа разрешения проблем
• Исходное согласие с целями и задачами
• Индивидуальное творчество
• Ясное и сосредоточенное продумывание
• Открытое взаимодействие
• Основы лидерства
• Разделяемые взгляды о направлении общего движения
• Наличие авторитета и признания
• Власть и положение
• Содействие контактам и сотрудничеству
• Разрешение хронических проблем
• Непридание им значения и отказ от обсуждения
• Поиск новых творческих подходов
• Укрепление руководства и следование правилам
• Более напряженная дискуссия и выработка способов решения
• Повседневная работа
• Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее
• Выполняется и видоизменяется каждым по-своему
• Зависит от неизменности курса и активности руководства
• Постоянно перепроверяется для большего совершенства
• Функции и ответственность
• Реализуются с почти автоматической точностью
• Получаются такими, какими их делают люди
• Предписываются и закрепляются
• Разделяются и сменяются по необходимости
• Желания и интересы отдельных людей
• Оцениваются по степени их согласованности с целями организации
• Считаются более важными, чем интересы организации
• Подчиняются интересам организации
• Согласуются с интересами организации путем договоренностей
• Функции руководства
• Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство
• Дает людям возможность делать так, как оно считает нужным
• Определяет лидеров и возможные направления развития
• Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
• Разногласия и конфликты
• Отражают факт расхождения с общими целями и задачами
• Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий
• Угрожают стабильности организации и мешают работе
• Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
• Коммуникации (общение)
• Ограничены и несущественны
• Меняются по интенсивности и непредсказуемы
• Формальны и подчиняются правилам
• Открыты и насыщенны
• Информация и данные (как правило)
• Расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне
• Используются для индивидуальных достижений
• Контролируются, доступ к ним ограничен
• Оцениваются и распределяются открыто

Стандарты корпоративного поведения должны документироваться. В небольшой компании их разработка входит в компетенцию “первого лица” и менеджера по персоналу. Крупной же фирме в большинстве случаев приходится приглашать внешних консультантов.

Чтобы новые сотрудники быстрее пропитались корпоративным духом, имеет смысл организовать для них курс “молодого бойца” — специальный тренинг для ознакомления с внутрифирменными правилами поведения.

Модели корпоративной культуры

• Модель
• Характеристика
• “Бейсбольная команда”

Возникает в бизнес-среде с высокой степенью риска. В компаниях с таким типом корпоративной культуры решения принимают очень быстро, поощряют талант, новаторство и инициативу. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании конкурируют между собой за право их найма

“Клубная культура”

Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью персонала, эффективной командной работой. Стабильная бизнес-среда позволяет поощрять сотрудников за стаж работы, карьерный рост замедлен, кандидатуры на должности подбираются внутри компании. Практикуется ротация сотрудников между отраслевыми направлениями

“Академическая культура”

Предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое)

“Оборонная культура”

Может возникнуть в ситуации, когда компания просто старается выжить (например, при общеотраслевом спаде). При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям

Топ-менеджмент должен подавать пример жесткого соблюдения корпоративных правил

Нужно создавать единую корпоративную культуру для всей организации и избегать формирования в ее рамках локальных субкультур с противоречащими друг другу ценностями.

Если в компании отсутствует целенаправленная политика формирования корпоративной культуры, то каждое структурное подразделение склонно формировать свою систему ценностей.

Следует подбирать людей, которые смогут вписаться в существующую корпоративную культуру, а не станут инициаторами “движения cопротивления”.

Корпоративная культура служит одной главной цели — привить сотрудникам чувство законной гордости за свою компанию.

Принято считать, что целевой аудиторией корпоративной культуры является исключительно коллектив предприятия. Между тем она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, акционеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания.

Корпоративная культура выполняет две основные задачи (Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. — Х.: Еспада, 2003. — с. 333):

1. 1) адаптацию корпорации как единого организма к окружающей среде;
2. 2) обеспечение единства организационной среды путем интеграции членов организации.

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный на Украине, но весьма эффективный инструмент — корпоративные правила (нормы).

Корпоративные правила (нормы) — это система обязательных правил (норм), формально определенных, закрепленных в официальных документах и поддерживаемых силой организационного принуждения

Нормы, разрабатываемые для внедрения корпоративной культуры, могут быть классифицированы по субъектам, принимающим участие в деятельности организации

1. Индивидуальные нормы — это правила поведения, выработанные индивидами, которые выражают их собственную волю и сохраняются силой коллективного принуждения. Индивидуальные нормы не должны противоречить действующему законодательству, нарушать интересы организации и других лиц.

2. Внутриорганизационные нормы — правила, разрабатывающиеся органами управления предприятий, распространяются только на их работников и направлены на регулирование отношений, складывающихся на предприятии. На основании этих норм регулируются управленческие, трудовые, финансовые, организационные вопросы. Именно эти нормы дают большую степень свободы в регламентации деятельности предприятия и дополняют централизованные нормы. В отличие от индивидуальных норм, они не имеют персональной определенности и действуют, пока их не отменят органы управления предприятия. Внутриорганизационные нормы, как правило, оформлены письменными документами и применяются для упорядочения внутриорганизационной деятельности.

3. Договорные нормы — правила поведения, устанавливающиеся путем соглашения между двумя и более субъектами, имеющими взаимный интерес. Сфера действия договорных норм может распространяться как на саму организацию (коллективный договор, трудовое соглашение), так и на отношения организации с внешними партнерами или собственниками.

4. Централизованные (государственные) нормы разрабатываются и принимаются различными государственными органами (Законы Украины, Указы Президента, постановления Кабинета Министров Украины, инструкции министерств и ведомств).

Если устав и учредительный договор корпорации — это, в каком-то смысле, ее конституция, а корпоративный кодекс — декларация. Он содержит правила внутреннего поведения для субъектов корпорации и правила отношений с внешними партнерами. Моменты, не урегулированные уставом или учредительным договором в силу их статуса, как раз и должны быть закреплены в корпоративном кодексе.

Если говорить о корпоративном кодексе как о документе, то в нем целесообразно предусмотреть примерно такие главы: «Политика корпорации относительно акционеров», «Разрешение конфликтов между акционерами», «Разрешение конфликтов между акционерами и высшим органом управления (исполнительным органом)». Если же воспринимать корпоративный кодекс как средство повышения (поддержания) корпоративной культуры субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала), то помимо указанных в нем необходимо разместить и другие главы, регулирующие поведение и взаимоотношение персонала, отношения с клиентами, принципы работы корпорации и т.п.

Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий, приводящих к корпоративным конфликтам.

Формируемая культура становится своеобразной визитной карточкой компании, по которой можно судить о ее обладателе.

Корпоративная культура (иначе - социокультура, организационная культура, бизнес-культура) по своему содержанию представляет собой систему ценностей, правил и норм поведения в компании. Создают бизнес-культуру писаные и неписаные законы, обычаи и правила поведения сотрудников организации.

Исходя из определения, можно сказать, что у любой компании корпоративная культура уже есть, вопрос только в том, насколько она развита и осознаваема менеджментом и персоналом, а также насколько она способствует выживанию, существованию и развитию бизнеса компании.

Сотрудники хотят иметь представление о своей компании и гордиться ею.

В качестве примера рассмотрим отдельные пункты из Перечня мероприятий по формированию корпоративной культуры одного из банков.

 Провести исследование по выявлению представлений об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

 Разработать внутрибанковские стандарты рабочей этики и этикета. Письменное изложение принятых в банке стандартов: внешнего вида, оформление рабочего места, деловых бумаг (графические стандарты), организации общения с сотрудниками, клиентами, партнерами и т.п. (непосредственного и опосредствованного - письма, телефонные разговоры, неформальные встречи). Стандарты определяют действия, которые отвечают философии, целям и принципам банка. Принятые требования необходимо предоставлять кандидатам на вакантные места.

 Провести серию тренингов-семинаров по воспитанию навыков работы в команде, организации групповых обсуждений, принятия групповых решений.

 Организовать обучения (тренинг) для сотрудников банка по развитию умений организации своей коммуникации с общественностью (что, как, кому и когда рассказывать о деятельности банка).

Так, менеджеры украинских предприятий, отвечая на вопрос о состоянии корпоративной культуры на их предприятии, начинают перечислять внешние атрибуты: сотрудники ходят на работу в одежде строгого офисного стиля, имеются комнаты переговоров со всем необходимым для светского общения оформлением, клиентов угощают кофе/чаем/коньяком, поздравляют сотрудников с днем рождения, устраивают совместные праздники с выездом на природу, выпускают корпоративную газету и т.д.

Но редко, кто мог сказать, насколько сотрудники его компании осведомлены о перспективных и даже ближайших целях своей организации, причинах последних увольнений сотрудников, методах стимулирования отдельных сотрудников за успехи в работе, основных принципах работы с клиентами, эффективных методах проведения деловых совещаний, используемых при решении бизнес-задач.

Начать нужно с создания идеального образа предприятия в будущем, тем самым определяя направленность деятельности компании и ее миссию. После того как идеальный образ компании "нарисован", базовые цели определены, кредо сформулировано, остается лишь "достучаться" со всем этим к сердцу каждого сотрудника.

Приемы, которые рекомендуют специалисты по формированию корпоративной культуры:

1) обеспечить информированность персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личностях руководителей и др. Средством достижения такой информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть для оперативного распространения, а при необходимости и разъяснения информации, касающейся деятельности организации;

2) поддерживать у людей уверенность в будущем. Показать сотрудникам, что даже в сложной для компании ситуации за них будут держаться;

3) мотивационные митинги. Люди должны чувствовать, что они - одна большая семья. Дать понять человеку, что к нему не равнодушны, ценят его мнение, опыт, творческий подход, инициативу;

4) создать комфортную атмосферу работы в офисе. Это может быть достигнуто путем ремонта помещения, покупки мебели и оргтехники, установки кондиционеров и т.д.;

5) обеспечить систему обучения персонала и повышения его квалификации;

6) поощрять любого человека, выдающего результат. Осуществлять публичные награждения;

7) обеспечить ротацию персонала;

8) целесообразно ввести форму одежды, фирменные значки, бейджи;

9) осуществлять политику патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам. Оказание помощи в решении жилищных проблем, обеспечение семейного (детского) отдыха, материальная помощь или беспроцентный кредит в экстраординарных случаях и т.д.;

10) вводить всяческие "ритуалы". Празднование дней рождения сотрудников, годовщин создания компании, различных праздников и т.д.;

11) практиковать дни открытых дверей, т.е. когда любой сотрудник со всеми своими проблемами, предложениями, вопросами может получить доступ к шефу без особых проблем;

12) опрашивать/анкетировать сотрудников, вводить кодексы поведения, гимны компаний, создавать спортивные команды компании, субсидировать питание в столовой, организовывать совместный отдых.

Источник: тренинговая компания "Турана"