Польза от сотрудника

Даже остаются на работе вне рабочего графика. Они задают кучу вопросов, которые вроде бы по теме, руководителю и коллегам, высказываются на совещаниях, предлагают инициативы по улучшению работы (обычно пустые) и не приносят пользы на деле.

- Дублируют обязанности, которые выполняет кто-то другой: берут на себя «дополнительный» функционал (который уже распределен между другими сотрудниками), являются звеном «на стыке» между полноценными звеньями.

- Много говорят, являясь «сарафанным радио», передавая уже известную всем информацию (провоцируя появление искаженных слухов).

- Практически всегда доброжелательны, услужливы: помогают другим работникам в мелочах, поэтому часто пользуются лояльностью коллектива (не делая полезных вещей для компании), охотно выполняют непрофильные функции (выбор цвета мебели для офиса, подготовка сценария мероприятия, перепланировка кабинета и т.д). Один человек редко сочетает в себе все эти пункты, обычно достаточно одного из них, чтобы сотрудник был компании бесполезен. Важно понимать, что «бесполезных» людей не бывает, просто человек оказался не на своем месте, либо его рабочий функционал был заменен второстепенным.

Как определить, кто из сотрудников бесполезен?

Для этого существует ряд методов, которые лучше сочетать, чтобы результат был более точный.

Анализ результатов

Сначала нужно проанализировать показатели эффективности, в чем состоит польза от сотрудника. Если его польза измерима, то он полезен компании. Если же показатели эффективности не очень хорошие (или их нет вообще), то нужно подключать следующие методы оценки полезности.

Мини-аттестация

Относительно анализа результативности хорошо подходит использование аттестации, ориентированной на проверку не знаний, а практических навыков. Она может включать ролевые игры, конкретные задания, бизнес-кейсы (зависит от того, к какому подразделению относится сотрудник). Важно определить, на своем ли месте находится сотрудник, какими навыками и умениями он обладает, что ему не позволяет быть результативным. Ведь иногда сотрудник бесполезен только потому, что он делает несвойственное ему дело. Может быть, ротация на другую должность повысит его полезность для компании в разы.

Метод внешнего аудита

Метод сочетает разные формы действий – включенное или обычное наблюдение, групповое или индивидуальное интервьюирование сотрудников, анализ документов, посещение совещаний и т.п. Основное – в компанию приходит человек со стороны, который не включен ни в структуру бизнеса, ни в отношения между сотрудниками. Он «свежим» взглядом может увидеть то, чего не видно изнутри, и определить, кто из сотрудников полезен, бесполезен или вреден для компании. В качестве стороннего наблюдателя может быть сотрудник из другого отдела или сотрудник службы персонала.

Обратная связь от сотрудников коллег

Можно проинтервьюировать коллег сотрудников, которых вы подозреваете в бесполезности, спросить их о функционале сотрудника, что он делает в течение рабочего дня, результаты его работы.

Собрать обратную связь можно, как путем анонимного анкетирования, так и масштабной оценки метода 360 градусов. Здесь основным фактором является субъективность (коллеги при оценке друг друга вносят в процесс свое личное отношение к человеку), поэтому этот метод в сочетании с другими наиболее эффективен.

Выборочный отчет

Здесь предполагается работа самих сотрудников (тем более, если по ним уже возникли сомнения). Предложите работнику составить почасовой отчет за любой из рабочих дней или за конкретное время.

Могут возникнуть типичные реакции:

Сотрудник ответит, что у него было столько работы, что он уже не помнит всего. Попросите его восстановить работу по ежедневнику, каким-либо записям или автоматизированной системе учета. Если у сотрудника нет ежедневника, он не может восстановить картину прошлой недели, его файлы пусты, то присмотритесь к нему.

Сотрудник пишет что-то странное – не свои функции, множество мелких задач. Тогда попросите его представить отчеты еще за пару дней. Если все повторяется, то подключите другие методы контроля: может быть это и есть бесполезный сотрудник.

Сотрудник пишет в общих словах и крупными блоками (писал 3 часа коммерческое предложение, звонил 2 часа). Попросите расшифровать такие записи, представить факты и цифры (сколько звонков было сделано и кому, по какой тематике составлено предложение и т.д.). Если человеку сложно восстановить картину, то возьмите более близкое время (вчерашний день), предложите сделать то же самое. Если не помогает, то начните тщательно контролировать его деятельность.

Фотография рабочего дня

Хронометраж или фотография рабочего дня – отражение каждой минуты дня, учитывающее выполнение всех действий, включая личные дела. Фотография рабочего дня дает возможность:

Позитивно влиять на планирование времени, так как, концентрируясь на измерениях, сотрудник начинает автоматически экономить время.

Выделить блоки деятельности сотрудника, дать оценку эффективности каждого блока, сгруппировать или разгруппировать и определить вес каждого (по приоритетам, по времени).

Подсчитать статистически среднее время на выполнение рабочих функций для использования их в дальнейшем при нормировании, расчете времени на нестандартные задачи.

Выделить самые частые и «крупные» поглотители времени, в качестве которых иногда могут являться личные дела, отвлечения и другие подобные моменты. По итогам анализа фотографии дня можно найти и способы оптимизации рабочего времени.

Чтобы сотрудник смог сделать фотографию своего рабочего дня, нужно подготовить на бумаге табличку (время/действие) или положить перед ним обычный чистый лист бумаги. Важно донести до сотрудников, что записывать нужно абсолютно все действия, даже незначимые, мелкие и носящие нерабочий характер (выходы в туалет, чай, курилку, ответы на личные звонки), а для сокращения времени на написание самой фотографии нужно пользоваться условными обозначениями и сокращениями.

Чтобы сотрудники вели фотографию дня как можно реалистичнее, важно создать для них мотивацию, объяснив, что это поможет в первую очередь им стать эффективнее (проговорив, что карательных мер по итогам мероприятия не будет). Желательно составить фотографию рабочего дня на всю неделю или две (тогда результаты будут наиболее высокими), но можно начать с трех дней.

Конечно, самую объективную фотографию рабочего дня можно сделать путем внешнего наблюдения (если такая возможность есть, то нужно включить ее в качестве метода внешнего аудита).

Что делать с бесполезными сотрудниками?

Если вы вычислили одного или нескольких однозначно бесполезных работников, что подтвердилось различными методами оценки, не спешите избавляться от них.

Поговорите с сотрудником наедине. Назовите ему аргументы (результаты внешнего аудита, аттестации, результаты фотографии рабочего дня и т.п.), попросите его высказать свое мнение об этом. Спросите, кем сотрудник видит себя в вашей компании, насколько близок и понятен ему функционал, который он выполняет в данное время, какие препятствия бывают у него в процессе работы.

Если сотрудник желает остаться работать на этой должности, то проговорите с ним вместе функционал позиции, ее цели, показатели эффективности. Подробно опишите, какие результаты ожидаются от него в этой должности, какие пути достижения он видит.

В случае, если сотрудник говорит, что ему сложно работать в данной должности, он не справляется с функционалом, поищите возможности ротации или хотя бы перераспределения функционала.

Разработайте совместный план развития сотрудника в должности (новой или той, которую он занимает), определите период, через который будет снова проведена оценка (в зависимости от должности и стоимости работника период может составлять от двух недель до полугода). Если через это время сотрудник не сможет достичь нужных результатов, то стоит принять кардинальное решение.