Свои и чужие. Меняя компанию, не спешите звать за собой старую команду

Главное преимущество работы со своими людьми заключается не в их лояльности, а в вашем знании, кто на что способен. Если вы делаете горизонтальный переход, например, в границах одного и того же сектора потребительского рынка, то ничего лучше старой команды вы не найдете. Но если это переход в другой сектор и тем более в другую индустрию, стоит подстраховаться от риска неверного выбора. Когда я, будучи гендиректором представительства Whirlpool, искал коммерческого директора, то закинул удочки в две реки: поговорил со всеми возможными кандидатами из команды МТС, где работал ранее, и одновременно сделал заказ хедхантерам. И что вы думаете? Более подходящим, то есть профессиональным, оказался человек с рынка, а не "старый артиллерист", которого я знал семь лет. На принятие решения, переманивать своих или нет, влияет и то, на каком этапе развития находится ваша новая компания. Если это стартап, то лучше взять свою команду. Вы нанимаете готовый коллектив, а значит, покупаете скорость внедрения ваших решений. А если это компания с давно сложившимися правилами игры, где все нормально функционирует и нужно просто поддерживать механизм и открывать новые горизонты, то свою команду брать полностью не стоит. Можно привести несколько человек исключительно ради "свежей крови".

Что касается найма новых людей, то многие управленцы совершают типичную ошибку — меняют шило на мыло. Например, в российском Gillette некоторые команды целиком покупались из сопредельных компаний — за те же деньги, с тем же набором компетенций и географической привязкой. И результат был тем же самым. Специалистов со стороны важно не переоценить. В начале 2000-х "Северсталь" наняла консультантов из McKinsey. По завершении проекта высшее руководство компании решило поменять гендиректора и пригласило на этот пост человека из McKinsey, который полностью перетащил свою команду из консалтинга. Через год 75% членов команды ушли. В консалтинге они были суперпрофи, а в оперативном управлении — середнячки. Есть еще одна ошибка, когда новый руководитель пытается переманить в команду только суперзвезд. Во-первых, это дорого. А во-вторых, руководитель таким образом покупает конфликт. Звездами трудно управлять. В МТС в 2004 г. была звездная команда из семи вице-президентов. Но управления не было. Каждый тянул одеяло на себя, отстаивал собственные интересы. А по отдельности и в сочетании с незвездами это были отличные управленцы.

Самая же лучшая команда получается из людей, выращенных с нуля. В Gillette существовала программа, по которой кадры набирались прямо с институтской скамьи. Студентов разбивали на группы, над ними ставили ментора и поручали мини-проект. В среднем из 10 таких практикантов на работу брали только одного. Но это были реально мотивированные сотрудники, не обезображенные корпоративным жирком, многие из них потом становились звездами (например, в Альфа-банке департаментом розничных продаж сейчас руководит Алексей Марей — я в 1995 г. брал его в Gillette мерчендайзером). Так что, если революция на вашем новом месте может подождать до послезавтра, есть смысл попытаться заново вырастить своих людей.