Как сделать менеджера из специалиста за два дня

Представим, что вчерашний рядовой сотрудник становится сегодня руководителем отдела, группы или подразделения. Он, несомненно, компетентен, потому что отлично знает дело, которым занимается и руководство уверено в нем на все 100%. Но, спустя некоторое время, становится заметно то, что отличный специалист в данной области, не обязательно имеет успех в работе менеджера. Знания дела недостаточно для эффективного управления другими. Чего же не хватает?

«Дозатор» для менеджера

Самой распространенной ошибкой молодых руководителей является неумение правильно распределить «дозу» воздействия на подчиненных. Здесь есть два распространенных случая: избыточное руководство и недостаточное руководство.

При недостаточном руководстве менеджер думает, что все работники сами знают, что они должны делать, и вся его деятельность заключается в контроле окончательных результатов. Он считает, что работа персонала хорошо построена, если не требуется вмешательство начальника, и это правило он неукоснительно соблюдает. При этом, задачи ставятся не четко, понятных критериев, по которым оценивается работа нет. Если руководителя не устраивают результаты выполненной работы, то подчиненный будет отвечать за это, а при успешной работе руководитель даже не обращает на это внимание, потому что считает, что так и должно быть, ради этого люди и работают. Сотрудники предоставлены сами себе и сами загружают себя работой.

Недостаточное руководство представляет некоторую опасность. Неопределенность целей приводит к тому, что каждый сотрудник по-своему может понять, что ему делать. При отсутствии промежуточного контроля часто выполняется масса ненужной работы. Сотрудники не видят поощрения в работе, и падает их мотивация. Сотрудники становятся более самостоятельными, но лишь в той степени, что больше занимаются своими делами на работе. Может даже сложиться так, что сотрудник будет ходить ежедневно на работу не с целями в интересах компании, а противоречащим им. Значит, недостаточное руководство приводит к снижению эффективности работы отдела, к демотивации сотрудников и отдел перестает развиваться.

При избыточном руководстве, наоборот, происходит мелочное вмешательство руководителя в дела сотрудников, повсеместное инструктирование о том, как все нужно делать. При этом, руководитель уверен, что его присутствие необходимо во всем, что, как и когда делают его подчиненные. Если такой руководитель дает поручение, то оно будет сопровождаться массой дополнительных инструкций, которые в основном лишние. Менеджеры, избравшие избыточное руководство слишком часто проводят планерки, пятиминутки, собрания, где все время решаются какие-то несущественные вопросы.

Сотрудники при таком менеджере со временем теряют инициативу, перестают самостоятельно думать, а сам руководитель вязнет в мелкой рутине, а продвижение «вперед» становится совершенно невозможным.

Часто избыток происходит только в определенных вопросах, а часть вопросов испытывает недостаток внимания.

Как избежать «крена»

Часто неспособность выбрать степень силы воздействия возникает из-за непонимания отличия менеджера от специалиста. При опросе определенного количества молодых управляющих выяснилось что, основным отличием руководителя они считают наличие харизмы, лидерских качеств, умения влиять на людей. Так ли это на самом деле?

Есть модель, по которой можно определить зависимость иерархического уровня сотрудника, в зависимости от его знаний, умений и навыков, помогающих ему выполнять свою социальную роль.

Из этой модели видно, что при быстром переходе к лидерским качествам мы перешагиваем важнейшую ступень развития, где и происходит формирование необходимого набора инструментов эффективного руководителя.

Выделяется большое количество навыков, обязательных для руководителя. Но, к базовым относятся следующие:

1. Корректное определение цели и правильное доведение ее до персонала.

2. Создание реальных, но амбициозных стандартов деятельности.

3. Результативный контроль и предоставление развивающей обратной связи по его результатам.

4. Выявление задач для делегирования и определение исполнителя.

Это начальные навыки, без которых не обойтись любому руководителю, а новичку – особенно. Значит, при переводе специалиста на должность управляющего, в первую очередь нужно обеспечить его возможностью приобретения этих навыков.

Как сделать менеджера из специалиста за короткий период времени?

Способов много и в каждом есть положительные и отрицательные стороны. Самообучение не требует больших затрат, но требует длительного времени; эффективнее развитие сразу на новом месте, пользуясь примерами других, но нужен опытный наставник, а результат все равно не будет быстрым.

Поэтому многие компании стали обращать внимание на краткосрочные курсы бизнес-образования, которое помогает за короткий период обучить молодого менеджера нужным приемам управления.

Есть огромное количество специальных программ, которые помогают осуществить эту задачу, но самыми подходящими считаются программы, на основе концепции управления «Управление по целям».

«Управление по целям»

Данная концепция связана с именем Питера Друкера. Он впервые описал этот подход в своей работе «Основы менеджмента». Также к концепции имеет отношение компания «General Electric», которая впервые внедрила этот метод.

При упоминании первой половины XX века и тенденции области производства того времени, вспоминается основная идея – идея конвейера, которую предложил Генри Форд. Технологический процесс делился на части и распределялся среди работников. Такой метод позволял повышать производительность труда, но роль сотрудников свели к роли винтиков в технологической цепочке. Не все работники до конца понимали, что конкретно они делают, какую роль в конечном итоге они выполняют, чем занимаются его коллеги, а иногда даже не могли определить конечную цель своей работы.

Волей или неволей, но этот принцип перешел из производства на менеджмент. Управление строили по такому же принципу. Не до каждого сотрудника доводилась его задача, а понимание деятельности в общем виде считалось обязанностью руководителя.

Новизна концепции Друкера состояла в отказе от идеи о том, что понимание конечной цели работы организации является задачей только менеджеров. Он предложил распределить ответственность за общий успех компании на всех сотрудников, в разной степени, в соответствии с их должностью.

Ключевые компоненты УПЦ.

- определяется миссия компании и транслируется на уровень исполнителей. Сотрудники начинают понимать, какой образ компании нужно создать для своих сотрудников и потребителей. Имидж компании, как следствие, становится привлекательным для клиентов и работников.

- четкая разработка стратегических целей дает возможность спланировать мероприятия для их достижения, предсказать возможные препятствия, оценить возможности и ресурсы и т.д. Это делает руководство проще и понятнее для всех уровней, увеличивает управляемость организацией. Прозрачное управление не уменьшает расходы на управление, но делает персонал более стабильным, потому что сотрудникам ясно, в каком направлении движется компания и как это отразится на сотрудниках.

- согласование целей и задач работников и подразделений со стратегическими целями компании дает возможность оценить результаты деятельности по измеримым и конкретным критериям оценки результатов деятельности. Каждый сотрудник сможет эффективно распределить свои силы для достижения определенного результата, а значит добиваться более высоких показателей работы и снижать затраты.

- стандарты деятельности помогают сделать прозрачными не только то, что надо достигнуть, но и каким образом это сделать. В результате повышается количество и качество осуществляемых работ. Это относится и к выпускаемой продукции и к сфере обслуживания клиентов. Значит, при повышении качества производимой продукции, повышается качество обслуживания, что приводит к увеличению лояльности клиентов.

- система эффективного контроля, если она построена правильно, делает контроль средством, а не целью. Тогда руководитель с одной стороны «держит руку на пульсе», он может при необходимости оперативно изменить ход работы. Это значительно повышает эффективность работы персонала и уменьшает количество бесполезных действий. А с другой стороны, правильный контроль повышает инициативу и самостоятельность работников.

- вовремя предоставляемая обратная связь помогает руководителю в закреплении выгодной модели поведения сотрудника, и скорректировать неудачную модель; подчиненный получает возможность уверенности в правильности хода работы, базы для продвижения на рабочем месте, а также дополнительная мотивация достижений.

- и, наконец, при планировании развития сотрудника, предприятие может методично проводить обучение сотрудников и, таким образом, выращивать собственные кадры. Подчиненные же получают возможность карьерного и профессионального роста. Это повышает лояльность персонала, а также имидж компании, как работодателя.

Все эти пункты объясняют, почему компании все чаще используют обучающие программы, разработанные на базе концепции «Управление по целям». В ней содержится все необходимое для начала, а также она закладывает фундамент, необходимый для дальнейшего развития навыков менеджера.

Внедрение УПЦ

Тренинги на основании концепции «Управление по целям», как правило, проходят в течение двух дней. За это время управляющие отрабатывают умение формулировать и доносить стандарты деятельности и цели, предоставлять обратную связь, контролировать выполнение заданий в ходе работы, выбирать исполнителей, определять задачи для делегирования, то есть те необходимые минимальные навыки, перечисленные выше. Самыми эффективными тренинговыми программами являются те программы, где вся информация по обучению выдается участникам не в форме лекции, а в виде ролевых ситуаций и кейсов для обсуждения. Такие тренинги производят развитие в трех направлениях:

- выработка умений;

- увеличение базы актуальных знаний;

- смена установок и представлений.

Такой метод обучения не просто доводит суть, но дает возможность опробовать рекомендации и увидеть их действенность. После этого обучающиеся могут применять навыки, полученные на тренинге, уже на следующий день после проведения тренинга.

Тренинги, разработанные на основе концепции «Управление по целям», заказывают самые разные компании для своего персонала, различные по величине агентства рекламы, сети универсамов, компании по разработке ПО, производственные предприятия, кадровые агентства, брокерские компании. Знание и умение применять на практике инструменты УПЦ полезно не только новичкам: даже опытные руководители, проходя тренинг, открывают для себя много нового, что им бы пригодилось в работе. Наверное, этим и объясняется то, что тренинги, основанные на УПЦ, имеют всегда одинаковый высокий успех. После прохождения тренинга, спустя некоторое время, почувствовав его целесообразность и эффективность, многие компании желают пройти следующий курс, например, тренинг навыков мотивирования, наставничества развития персонала на рабочем месте, тренинг управленческой гибкости и т.д. – все те курсы, которые могут дать менеджеру дополнительные инструменты управления.

Основным, все-таки, является курс «Управление по целям», для многих менеджеров, начинающих свой путь в управлении, данная программа откроет двери в мир профессионального управления.