Прогнозирование успешности ТОП-менеджера в процессе рекрутинга.

Для повышения объективности отбора кандидатов рекрутеры используют психодиагностические методики, тесты интеллекта, инструменты соционики, строго исследуют результативность кандидата на предыдущих местах работы, применяют методики для оценки профессиональных знаний и компетенций, проводят структурированные интервью. Информация, полученная с помощью этих методик, дает определенный процент вероятности того, что рекрутер верно оценил потенциал кандидата. И все же неудачные подборы достаточно часты.

Данные исследований, проведенных консалтинговым агентством Проф Эксперт, выполненные на достоверной выборке кандидатов на ТОПовые должности, подтверждают наличие существенной связи между частотой смены рабочего места кандидатов и не верной оценкой способностей кандидата выполнять задачи с ожидаемой результативностью.

О новых научных подходах и собственной практике в оценке и прогнозировании успешности руководителя нам рассказала Директор по развитию и управлению проектами инвестиционно-строительного холдинга "УБА групп" Тамара Гнатюк.

Психологи из University of Toronto, Harvard University, the University of Hawaii, а также McGill University утверждают, что их новый компьютеризированный способ оценки "управленческого интеллекта" непременно приведет к революции в отрасли. Они указывают на то, что лица, которые особенно успешно справляются с заданиями, касающимися когнитивных функций подлобной коры головного мозга, имеют наивысший управленческий потенциал. Причина такой связи в том, что хорошие познавательные функции фронтальной коры – которую часто называют "руководящим" элементом мозга – позволяют индивиду одновременно работать с большим количеством идей и планов, избегать импульсивных решений, и быстро реагировать на нестандартные ситуации. В прошлом для определения вероятности успеха на руководящей должности психологи использовали IQ-тесты и тесты личности. Однако, уникальный потенциал тестирования "руководящей" функции мозга может с намного большей точностью обнаружить успешного управленца. Результаты исследования указывают на то, что использование этого тестирования как части рекрутингового процесса приведет к 33%-ному повышению производительности компании на каждого нанятого работника.

Отталкиваясь от задач, их содержания, сложности, предполагаемой интенсивности труда, учитывая все ресурсы, которые будут переданы руководителю в управление, учитывая все факторы, которые могут повлиять на результаты его труда – с одной стороны. С другой стороны - провести своеобразную "сверку по всем контрольным точкам" знаний, жизненного и профессионального опыта, арсенала навыков, готовности к инвестициям личных ресурсов времени, энергии, эмоций. Методика проведения интервью должна быть не предсказуемой. Я не выслушиваю «домашние заготовки» кандидата. Мне не интересен образ, который кандидат намеревается создать для меня, начитавшись статей типа "Как пройти собеседование и обвести вокруг пальца рекрутера". Я начинаю интервью с любого места, с ассоциации, отвлеченного вопроса. Мне нужно внести сбой в программу кандидата, снять защиты, заставить его открыться. Я постоянно меняю характеристики речи, перефразирую вопросы, провоцирую, отвлекаю, возвращаю на исходную позицию, ловлю на "нестыковках". Есть и заранее подготовленные кейсы – задачки, камуфлированные под спонтанные вопросы. В структуру собеседования можно включить и тесты или анкеты, смоделировать игру, включить элементы "шокирующего интервью". Кандидат одновременно ведет рассказ о себе, любимом, и помещается в тестовое поле. Он дает мне информацию на трех уровнях:

• рациональные ответы на вопросы;
• демонстрацию некоторых личностных и когнитивных черт и характеристик;
• ключи к сведениям, о которых кандидат хотел бы умолчать.

Ведя беседу, важно успевать замечать не вербальные сигналы от кандидата, мелкие нюансы, оговорки, места, где кандидат особо долго подбирал слова и обязательно "проработать" все эти моменты. Именно тут раскрывается самое интересное – совсем не та праздничная картина, которую кандидат намеревался нарисовать. Можно сказать, что именно ради всех этих "сбоев" применяются приемы из пункта 2 "не предсказуемая методика проведения интервью". Четвертое – архи важное – в собеседовании обязательно должен принимать участие эксперт из той области знаний, которая касается данной вакансии. Пусть это будет ключевой специалист из компании или привлеченный эксперт. Задавая вопросы на профессиональной лексике, он получает такие же ответы и может помочь составить представление об уровне профессионализма кандидата. Но для меня важны те моменты, когда можно стать просто наблюдателем. Внимательно наблюдая за кандидатом во время беседы с экспертом, я получаю дополнительную информацию и дополнительные поводы задать "неожиданные" вопросы.

www.profexpert.com.ua