Технологии оценки персонала службы безопасности

Одним из ключевых звеньев этой системы является служба безопасности, которая призвана свести воедино элементы системы, обеспечить планирование и реализацию всех мероприятий. Эффективность системы безопасности во многом зависит от эффективности деятельности персонала службы безопасности.

Неоднократные попытки «пронумеровать», «измерить» как эффективность службы безопасности в целом, так и деятельность ее отдельных сотрудников математическими методами к желаемому результату не приводили. Пресловутая отчетность для «галочки» уже сыграла злую шутку, в частности, с отдельными силовыми ведомствами и, к сожалению, в не лучших своих формах перекочевала в деятельность отдельных служб безопасности.

Установление стандартов и критериев деятельности сотрудника службы безопасности – дело непростое. В статье рассмотрены основные аспекты, связанные с проблемами оценки персонала службы безопасности. Статья содержит много «открытых» вопросов, на которые сегодня нет однозначных ответов. Главная задача материала – помочь читателю структурировать и упорядочить свои представления о данной проблеме и перевести оценку персонала из теоретической области в практическую.
При разработке системы оценки сотрудников необходимо определить, на основании каких критериев будет производиться оценка, что именно в деятельности сотрудника мы хотим оценить.

Анализ работ

Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а как результат реализации задач обеспечения безопасности. В связи с этим должны быть выработаны и сформулированы критерии и стандарты работы. Выработка критериев и стандартов проводится, как правило, в процессе анализа работ.

Анализ работ – это процесс, направленный на понимание состава и объема работ, выполняемых сотрудником, определение качества его взаимодействия с другими подразделениями или сотрудниками и условий выполнения работ.

Хотя и не существует общепринятой типовой формы для проведения анализа работ, большинство описаний содержит следующие разделы:

• определение работ, краткое описание основных должностных обязанностей;

• общие и специальные квалификационные требования;

• основное оборудование, с которым работает сотрудник;

• регулярно выполняемые обязанности (обязанности излагаются в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц);

• обязанности, при выполнении которых требуется организация взаимодействия с другими подразделениями, сотрудниками и частота их возникновения;

• решения, принимаемые сотрудником при выполнении регулярных обязанностей;

• вероятные последствия, если сотрудник примет неправильное решение, сделает неправильный вывод или совершит неправильное действие;

• частота управления (как часто сотрудник должен консультироваться с непосредственным начальником или другим работником при принятии решений);

• условия работы;

• специализированные навыки, необходимые для выполнения работ;

• дополнительная информация.

Информацию для анализа работы можно получить с помощью интервью, опросных листов, методом наблюдения или составления списка заданий, которые сотрудник выполняет в течение дня.

Данные анализа работы являются не только основой объективной оценки сотрудника, но и позволят выработать исходные данные по дальнейшему совершенствованию организационной структуры службы безопасности и провести корректировку должностных обязанностей.

Проведение анализа работ и разработка (при необходимости) соответствующих должностных инструкций позволяют иметь надежный ориентир в оценке персонала.

Как уже упоминалось, человеческий ресурс – один из главных в деятельности службы безопасности, поэтому его рациональное использование является важнейшим элементом всей системы безопасности.

Как же оценить человеческий ресурс?

Самооценка

Несмотря на кажущуюся простоту, самооценка является важным методом оценки персонала. Правильно разработанная анкета для проведения самооценки не должна дублировать оценку деятельности работника руководителем. Имеет смысл остановиться на разработке анкеты подробнее.

В анкете необходимо предложить сотруднику кратко описать текущую работу. Предполагается, что при ответе человек вспомнит, в первую очередь, то, что он считает наиболее важным в своей работе или занимающим большую часть времени. Эта информация позволяет выявить, насколько совпадают мнения руководства и сотрудника о выполняемых задачах.

В последующих пунктах анкеты сотруднику предлагается назвать три свои самые сильные стороны в работе и столько же наиболее слабых. Руководство получит возможность сопоставить свои представления о достоинствах сотрудников с их мнением. В собственных слабостях сотрудник признается самостоятельно, руководство получает информацию о потребности в дополнительном обучении или других шагах, направленных на исправление ситуации.

В анкету включаются и другие вопросы, позволяющие сотруднику провести самооценку своих навыков в работе.

Заполнение таких анкет может дать очень интересные результаты. Метод самооценки наиболее подвержен субъективизму. Самооценка может быть как завышенной, так и заниженной.

Графическая шкала оценивания

Графическая шкала является наиболее простым методом оценки, отображая характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки.

Существует два варианта: ведение графических шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов – на усмотрение разработчиков шкалы, или «список», когда на заданный вопрос выбирается вариант ответа «да» или «нет».

Вместе с тем, как только в оценочной анкете появляются цифры, у некоторых участников процесса появляется острое желание «сложить, умножить, подытожить» результаты. Поэтому рекомендуется в анкетах варианты оценки описывать словами.

Метод альтернативного ранжирования

Другим методом оценки сотрудников является метод альтернативного ранжирования. Он используется гораздо реже, чем метод графических шкал, и служит, главным образом, для определения сотрудников, заслуживающих поощрений.

Суть метода заключается в ранжировании деятельности сотрудников (еще раз подчеркнем – не сотрудников, а их деятельности) от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Сначала составляется список всех сотрудников, которых необходимо оценить. Затем по форме, представленной ниже, обозначают наилучшего и наихудшего сотрудника по оцениваемым характеристикам. Далее выбирают следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке 1, а с наихудшим рейтингом в строке n. Затем включите следующего наилучшего работника в строке 2 и наихудшего в строке n-1 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

Метод парных сравнений

Данный метод является одной из разновидностей ранжирования. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т. д.) деятельность сотрудника сравнивается с деятельностью остальных.

Если деятельность сотрудника более высокого качества, чем деятельность того, с кем его сравнивают, он получает «+», если хуже – «–». Далее число плюсов для каждого сотрудника суммируется и подсчитывается общая сумма баллов каждого сотрудника.

Данный метод используется не только при проведении оценки персонала, но и при ранжировании различных объектов, задач.

Поведенческие рейтинговые шкалы

Поведенческие рейтинговые шкалы (BARS – Behaviourally Anchored Rating Scales) представляют собой комбинацию рейтинговых методов и характеристик поведения на рабочем месте.

Защитники данного метода утверждают, что он обеспечивает более объективную оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов.

1. Формирование критических случаев

Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (руководство, сотрудники, эксперты), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей

Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем, 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев

Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше к нему подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80 %) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев

Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательного инструмента

Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у него есть важные преимущества.

• Более точный способ оценки

Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS – хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе.

• Более четкие нормы

Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей.

• Обратная связь

Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

• Независимые множества

Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на «беспристрастность».

• Постоянство

Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Метод управления по целям

Метод управления по целям (МВО – Management By Objectives) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из сотрудников и периодическом обсуждении прогресса на пути достижения этих целей. Управление по целям – метод, получивший признание и развитие не только как метод оценки персонала, но и как метод управления. Управление по целям применяется в тех случаях, когда трудно описать количественные и качественные показатели деятельности.

Мы рассмотрели наиболее часто применяемые методы оценки персонала. На каком же из них остановиться? Какой наиболее подходит для вашей службы безопасности?

На практике при оценке персонала, как правило, объединяют несколько методов. В любом случае при подготовке оценки персонала службы безопасности необходимо учитывать цели проведения оценки и те ресурсы, которыми вы располагаете. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет оценка, но и полученная в результате информация будет глубже и серьезнее.

Задача оценки персонала службы безопасности очень сложна и всегда будет носить оттенок субъективизма, поскольку идеальной системы оценки деятельности персонала не существует. Человек сам по себе очень сложный объект исследования, поэтому главной задачей построения системы оценки персонала как раз и является снижение уровня субъективности оценки.

Персонал оказывает существенное, а в большинстве случаев даже решающее влияние на все составляющие системы безопасности объекта. В этой связи регулярное изучение, оценка всех категорий персонала позволяет решать сложные задачи, стоящие перед службой безопасности, и в значительной степени повышают эффективность системы безопасности.