HR-специалист и руководство компании: грамотное взаимодействие

Не секрет, что срок работы специалиста в современной отечественной коммерческой организации сейчас сравнительно невелик, где-то от одного до трех лет. Если работник посвятил одной организации три года своей единственной и неповторимой жизни, то это уже – просто сверхлояльность какая-то. Гораздо типичнее «сроки» от нескольких месяцев до 1-1,5 лет.

Как ни удивительно, «эйчары» здесь – не исключение. И это при том, что ввиду своей профессиональной принадлежности, именно эйчары бывают особенно «заморочены» в стиле «потерплю еще полгодика, чтобы резюме не портить...» или «зато теперь у меня в резюме будет написано, что...»

Так почему же, все-таки, HR-специалисты, так хорошо представляющие себе последствия частой смены работы, тем не менее, «бегут» из компаний, порой пытаясь по размаху «догнать» лидеров в этой области – менеджеров по продажам?

Одной причиной, если подходить к вопросу вдумчиво, здесь не обойдешься. Но сегодня мы рассмотрим лишь одну из них, но зато – самую, пожалуй, важную.

Очень многие «персональщики», будь то менеджер по персоналу, либо – директор по персоналу, уходят в результате неправильно выстроенной системы взаимоотношений в линии «HR-специалист – руководство компании».

Это – именно тот момент, на котором «обжигаются» практически все, независимо от уровня реального профессионализма в самой HR-сфере – как начинающие, с большим количеством пробелов в опыте и знаниях, так и очень хорошо подготовленные, системно мыслящие эйчары.

В чем же корни этой проблемы, и, разумеется, как с этим бороться?

Начнем с корней.

В последнее время довольно много приходится слышать заявлений о том, что «теперь-то бизнес у нас вполне цивилизованный, не то, что в девяностых...» Конечно, девяностые – это особый феномен, но основ для радости по поводу современного состояния отечественного бизнеса также не вижу.

Безусловно, некоторый прогресс отрицать нельзя. Однако, по большому счету, бизнес у нас до сих пор еще дикий, особенно если подходить с точки зрения работы с персоналом. И как бы не выглядели привлекательно на выставках и конференциях стенды компаний, предлагающих различные схемы и системы оценки персонала, обучения и развития, корпоративного отдыха и т.п., - в восприятии руководства подавляющего большинства отечественных компаний это пока – «блажь и роскошь». Всё это воспринимается не то чтобы как нечто недоступное, а, скорее, как некие «игрушки», без которых вполне можно нормально обойтись взрослому человеку (а в данном случае – «нормальной компании»).

Исключение составляют случаи, когда проблемы уже настолько серьезны, что ищется некая панацея от всех болезней персонала сразу. Это может быть что угодно (точнее, смотря что позволяют себе воображение и фантазия руководства компании, либо – «главного эйчара»), - от срочного внедрения метода 360 градусов, до корпоративных гуляний «всем стадом».

Однако, так как быстрого и чудодейственного лекарства для персонала (либо, по ситуации, - «от персонала») не существует, то разочарование неминуемо. Собственно, сам такой «панацейный» подход говорит отнюдь не о росте осознанности и цивилизованности в вопросах управления персоналом. Он свидетельствует лишь о том, что живо традиционное для нашей культуры, вполне инфантильное «ожидание чуда», и твердая вера в то, что, коли таковое случится, то работать уже необязательно.

До сих пор 90% компаний по-настоящему заинтересованы лишь в реализации двух составляющих работы с персоналом. Это подбор и кадровое делопроизводство. Стоит, справедливости ради, отметить, что и эти две, простые, в общем-то, задачи, на должном уровне решаются нечасто.

«Дикость» российского бизнеса проявляется и в специфическом отношении к нормам Трудового кодекса, и в вопросах приёма/увольнения, а также в вопросах различных льгот и гарантий.

Вторая беда (впрочем, тесно связанная с первой), заключается в изрядной недоразвитости самой сферы HRM в России. Главный показатель – отсутствие у большинства представителей сферы профильного специализированного образования (краткосрочные программы не в счет, равно как высшее образование в сфере психологии). В итоге уровень квалификации многих HR-специалистов, увы, довольно невысок.

В первую очередь, это связано с пока еще довольно коротким путем развития, который сфера HRM прошла в России. Десять-пятнадцать лет – очень маленький срок для развития серьезного направления. И уж тем более, этого отрезка времени совершенно недостаточно для того, чтобы другим работникам (тем, кто прямого отношения к сфере не имеет), стали четко ясны границы компетенции HR-менеджера. Проще говоря – что он может делать, и что должен, а что – не может и не обязан, за что он отвечает, а за что – ответственность несет кто-то другой.

В итоге всех этих «общекультурных и исторических» причин, ни одна из сторон процесса (как работодатель в лице руководства организации, так и трудоустраивающийся HR-специалист), не понимают достаточно точно и четко, какие задачи и при каких условиях могут быть реально возложены на HR-специалиста, а какие – совершенно бессмысленны в данном случае, независимо от «производственной необходимости».

Рассмотрим наиболее типичные ошибки руководства организации (либо – уполномоченного лица) во взаимодействии с HR-специалистами.

Когда организация берет на работу бухгалтера, то руководитель обычно довольно четко представляет себе, кто такой бухгалтер, что он будет делать, за какие участки будет отвечать, и для чего это нужно. И не ожидает, что в результате деятельности бухгалтера сами собой возрастут производственные показатели, увеличится доля рынка, занимаемая компанией на рынке, денег станет больше и т.п.

То есть, процесс его приёма на работу обычно не сопряжен с иллюзиями руководителя, что как только бухгалтер начнет свою деятельность, так волна улучшений сразу коснется всех прочих подразделений, и все сразу начнут работать лучше.

Сфера «human resources» пока подчас вызывает у руководства компании массу иллюзорных надежд. И не случайно: если это – первый «персональщик» в компании, то решению о его приёме на работу предшествовала, скорее всего, целая череда разнообразных проблем с сотрудниками, после чего руководство ужаснулось, схватилось за голову, и решило, что нужен «специальный человек», который будет всё это расхлебывать. Если – уже не первый, и с каким-то количеством «персональщиков» руководство уже знакомо, то – либо у руководителя есть определенные стереотипы восприятия, иллюзии, либо – имеется надежда, что новый окажется лучше предыдущих, и сможет исправить их ошибки, довести всё «до ума».

Итак, первая ошибка – иллюзии руководства относительно профессиональных возможностей эйчара и сферы его компетенции.

Вторая ошибка, напротив, заключается в представлении руководителя, что удел эйчара – это как раз сугубо подбор и кадровое делопроизводство, «а остальное – не его дело, и пусть дальше не лезет». Такой подход обычно связан с недоверием руководителя профессиональной компетенции эйчара, либо – с плохим пониманием самой сферы и принципов HRM, либо – с внутренней убежденностью, что изменить все равно ничего не получится, а значит, и пытаться не стоит, поскольку все наемные работники – заведомые лентяи.

Рано или поздно (обычно, все-таки, первое), из-за нестыковки ожиданий руководства и реальной деятельности HR-специалиста, наступает разочарование руководителя и возрастает недовольство эйчара. И через какое-то время они расстаются, не особенно довольные друг другом.

Следовательно, нужно по возможности «состыковать» эти два блока: ожидания руководства и реальные возможности специалиста в сфере HRM. Позаботиться об этом придется самому эйчару, поскольку руководитель без веских причин и поводов своих убеждений менять не будет.

Что может сделать «персональщик», чтобы оградить себя в будущем от нападок «не по делу», от навешивания не своей работы, и попыток сделать его ответственным за то, за что он ответственности нести не может?

Общая схема может быть примерно такая:

1. Многих проблем в дальнейшем можно избежать, если подойти к процессу собственного трудоустройства ответственно. То есть, если в процессе трудоустройства решать не только задачу «чтобы взяли на хорошие деньги», но и «чтобы трудоустроиться на хорошие деньги и надолго». Разумеется, именно эйчар, особенно, - имеющий опыт подбора, хорошо понимает, что на собеседовании, как на базаре, нужно представить «товар лицом», и четко знает принцип: «не похвалишь – не продашь». И это верно.

Однако, даже в процессе такого самопродвижения в ходе взаимодействия с потенциальным работодателем, должен четко работать не только социальный интеллект, но и «нормальный». То есть, нужен быстрый анализ ситуации, анализ задаваемых вопросов, а также – их возможной подоплеки. Не нужно идти на поводу у работодателя, давая заранее бесчисленные обещания, и с энтузиазмом рассказывая о своих навыках чуть ли не во всех областях HRM. Обязательно попытайтесь выяснить, почему им нужен такой универсал, с чем это связано, какие планы относительно работы с персоналом имеются у руководства этой организации. Если можете, объясните попутно, каковы границы компетенции HR-специалиста вообще, и вашей – в частности. Нелишне сказать, от чего это зависит. В данном случае имеется ввиду не зарплата, а уровень полномочий, предоставляемый эйчару в компании, место отдела персонала в компании.

Речь ни в коей мере не идет о «занудной лекции» для работодателя. Но это – важный момент, и серьезный работодатель, скорее всего, это поймет. Потому что ваши представления относительно вашей деятельности в компании должны совпасть, или – хотя бы не очень сильно расходиться. Именно тогда сотрудничество руководства и «персональщика» может быть продуктивно, и поэтому все эти важные моменты лучше выяснить заранее.

2. Работая в организации, также имеет смысл в процессе взаимодействия с руководителем, давать подробную обратную связь относительно предполагаемых мероприятий, как тех, что предложены вами, так и тех, что предложены руководством. Поделитесь своими сомнениями, коли таковые имеются, аргументируйте свою точку зрения, постарайтесь рассмотреть проблему с разных сторон. И не забывайте при этом о системном подходе к управлению персоналом. Вы действительно имеете право на свою точку зрения и её отстаивание: ведь, в конце концов, именно на вас как на профессионале компания остановила свой выбор.

3. Работая в организации, постарайтесь (по возможности) не браться за реализацию тех «идей» руководства, которые представляются вам тупиковыми, вредными для организации. По крайней мере, не делайте этого, пока не побеседуете с руководством, не поставите руководителя в известность о своем «особом мнении», пока не попытаетесь как-то обсудить проблему. Иначе велика вероятность, что, когда мероприятие будет завершено, и наконец обнаружится его несостоятельность, источник идеи уже будет позабыт, но «коллективная память» организации тесно свяжет этот «эксперимент» с личностью реализатора, то есть – с вашей.

Важный момент: если вы решаетесь на особое мнение, вы должны быть уверены в своей правоте, а также - в прочности и добротности собственных профессиональных знаний, и умении правильно вести переговоры. Не используйте профессиональные аргументы, если вам просто «влом этим заниматься».

4. Для особо «реактивных» эйчаров: не спешите «рапортовать» руководству, что «вы все поняли, обязательно сделаете как можно быстрее». Заставьте себя остановиться на минуту, задумайтесь, проанализируйте ситуацию. Это поможет не брать на себя заведомо невыполнимых обещаний, а также – не участвовать «в балагане от HRM». Лучше, если вы не возьметесь за что-то сразу, чем возьметесь, а в процессе выяснится, что это нереально. Представления о вашей ценности и компетентности как профессионала могут в итоге серьезно пошатнуться.

5. Обязательно учитывайте особенности личности вашего руководителя, уровень его образованности и «продвинутости» в сфере HRM.

Относительно особенностей личности: возможно, идеи у вашего руководителя зреют долго и обстоятельно, и потом он занят ими «всерьез и надолго». Ваш подход в аргументации-контраргументации, а также – к реализации идеи в таком случае должен быть аналогичен.

А быть может, высказанная сегодня вашим руководителем идея относительно управления персоналом – не более, чем «хит этой недели», и вскоре он про неё не вспомнит. В последнем случае – не спешите дискутировать, если идея явно ущербна, и тем более – не спешите заниматься её реализацией – всё само рассосётся. А вот действительно хорошие идеи, брошенные мимоходом, вам придется подкреплять, и возвращать к ним внимание руководителя еще и еще.

Относительно уровня образованности: с этим все просто. Если ваш руководитель действительно образованный и продвинутый, с интересными идеями – значит, вам повезло, можете попытаться научиться у него на практике много чему полезному. Если наоборот – все не очень страшно, потому что именно таких – большинство. Просто вам придется осторожно заниматься ликбезом, и представлять по каждому принципиальному вопросу подробную аргументацию.

6. Учитывайте уровень вашего руководителя в иерархии организации: идеи могут исходить как непосредственно от руководителя, так и от «руководителя руководителя». В первом случае – взаимодействовать проще, во втором – сложнее. В последнем случае, позиция эйчара – это либо позиция для «пешек», которые будут просто послушно выполнять «команды», либо – для профи высокого класса в хитросплетениях внутрикорпоративных взаимоотношений, который и здесь сможет влиять на ситуацию.

7. Отдельно поговорим про аргументацию для руководства. Если вдруг вы вынуждены приводить контраргументы, не кидайте их «с порога». Возьмите на 1-2 дня тайм-аут, мотивировав это важностью вопроса, необходимостью для вас всё как следует проанализировать. Не поленитесь залезть в специальную литературу по интересующей теме, поройтесь в Интернет, пообщайтесь, если это необходимо, на профессиональных форумах. Смысл в том, что вы должны как следует подготовиться по актуальному вопросу. Если подготовитесь хорошо, и ваши аргументы будут гибки и обстоятельны, ваша «миссия» пройдет гораздо успешнее, и руководство будет в курсе, что вы все это не прямо тут «выдумали», а серьезно размышляли, работали с информацией.

Важный момент: ваша речь не должна быть совершенно однозначной, и сводиться к заявлению, что высказанная идея нереальна (нецелесообразна, плоха и т.д.). Всё можно рассмотреть с нескольких сторон, и нужно это сделать. Покажите объективность своего подхода, отметьте плюсы идеи, объясните, в каких ситуациях они могут реализоваться. После обратите внимание на минусы. А уже после разбора «плюсов и минусов» изложите ваше мнение, как профессионала, по этому поводу, и свяжите это с особенностями вашей конкретной организации в данный период. Опять же, не забудьте, про системный подход.

8. Специально для заранее «обреченных» на подбор и делопроизводство: если вас на самом деле такая ситуация вполне устраивает, - «не дергайтесь». Если же вы тяготеете к расширению полномочий, выберите для начала своей «дополнительной инициативы» наиболее выигрышное направление, в котором вы сильны и уверены. Тогда будет больше шансов на успешное продолжение.

Важный момент: пока вы проявляете инициативу, ваша основная работа, ради которой вас и «завели», не должна ухудшаться, либо - простаивать.

9. Самое важное: отношения и ментальность меняются не сразу, равно как доверие к профессионализму сотрудника не возникает «вдруг». Для всего этого нужно время. Но если выстраивать взаимодействия с руководством и сотрудниками правильно, последовательно и постепенно, не допуская эмоциональных срывов, то результат будет.

Если результата все-таки нет, возможны две причины:

А). Вы что-то делали не так. В этом случае у вас будет возможность проанализировать и учесть ошибки на следующем месте работы.

Б). Вам досталось совершенно «непробиваемое» руководство. Такое тоже бывает.

В любом случае, ваша профессиональная деятельность продолжается, а значит, впереди у вас – замечательные возможности учесть ошибки, набить новые шишки, добиться успеха.