Менеджер по персоналу или для персонала

Как говорила Алиса из Страны чудес – иногда надо быстро бежать, что бы оставаться на месте. Конкуренция крепчает на всех рынках, ожидания потребителей растут, рентабельность падает. И требования персонала к компании также повышаются с каждым днем. Конкуренция по всем фронтам... В хорошей компании все должно быть хорошо – и товар, и его производство, и сервис, и финансы. И люди.

Каждый участок фронта обрастает командирами с загадочными названиями – менеджеры финансовые, маркетинговые, по качеству, по развитию... И – по персоналу.

О людях разговор особый – очень уж специфический ресурс: живет своей жизнью и плохо поддается управлению. Самый капризный, одним словом. Поэтому необходимо заняться этим вопросом вплотную и поручить этот участок фронта самому терпеливому. Обычно так в компании появляется менеджер по персоналу...

Персональное счастье

С точки зрения руководителя, с появлением менеджера по персоналу, одной «головной болью» должно быть меньше. Это его забота, что бы все трудились и были довольны, пока руководитель сосредотачивается на главном – увеличением сбыта и распределением средств.

Менеджер по персоналу в относительно небольших компаниях (варианты – директор по персоналу, начальник отдела кадров, HR-менеджер и т.д.) возникает как строка в штатном расписании, как правило, по трем основным причинам.

Во-первых, из соображений «как у всех», поскольку надо не отстать от веяний моды, а то так недолго и что-нибудь полезное пропустить. «Лучше перебдеть, чем недобдеть» Это вообще общее правило попадания в здравомыслящую компанию всяческих внедрений новомодных концепций «управлении чем-нибудь» (качеством, себестоимостью, стоимостью компании, ну вы сами знаете, - выберете по вкусу). В небольших организациях концепции приходят одни, в предприятиях побольше – с друзьями, которые называют себя консультантами.

Во-вторых, компания, испытывающая бурный рост, в том числе и персонала, и стремительно обрастает кадровой документацией. Бухгалтерия также поспевает в росте и становится неприлично большой. И этот участок учета выделяется в отдельный отдел с соответствующим руководителем. Так, по крайней мере, нет ощущения, что половина офиса работает в бухгалтерии.

В третьих, рано или поздно личные людские капризы сотрудников начинают утомлять и раздражать руководителя, и он нанимает специального человека, исходя из логики, что при Советах был профсоюз, олицетворяющий и обеспечивающий заботу о сотрудниках, а теперь необходим его аналог.

В сущности, об управлением персоналом в первых двух случаях речь даже не идет. Позиция HR настолько «сбоку» от руководителя и изолирована от всех бизнес-процессов, что никакого существенного влияния на положение компании это не оказывает. Третий случай тоже нельзя назвать управлением по своей сути, если бы не последствия...

С дальнейшей практической эксплуатацией первого варианта все понятно – если организация здоровая, обладает определенной жаждой наживы, то никакими веяниями моды ее не убьешь – пройдут, как насморк. Одни внедрения сменяются другими, но все это - только волна на поверхности, внедрение атрибутов. Атрибут, кстати, может и сохранить за собой рабочее место, ибо в таких компаниях могут себе позволить не обращать внимания на мелкие расходы. В этом случае HR занимается в свободное от отдыха время саморазвитием до тех пор, пока ему не захочется применить полученные знания всерьез. Работа HR для остальных кажется загадкой, хотя и привычной – они и не в такие игры играли.

Со вторым вариантом еще проще – издержки, «размазанные» тонким слоем по разным отделам, смотрятся безобиднее. А посему выполняя функцию учета, HR в данном случае людьми и не занимается, а чаще даже их и не видит. Решение достаточно долговечное, поскольку работает и никому не мешает. Делами человеческими по-прежнему успешно занимается руководство.

Случай третий, самый распространенный – дело, наконец, доходит до персонала. Посмотрим, как это работает на практике...

Первоначальный посыл при приеме на работу менеджера по персоналу в этом случае таков – коллектив должен быть, и он должен быть доволен. Довольный коллектив лучше работает и не отвлекает личными просьбами от работы руководство. Отсюда проистекают две основные функции: набор нового персонала по мере необходимости и удовлетворение потребностей работников. Здесь остановимся еще подробнее...

Все проблемы, связанные с удовлетворенностью персонала, HR несет опять-таки, руководителю предприятия, подавая их в том свете, котором считает нужным. Интерпретация требований и чаяний коллектива становится основным занятием. А тут и очередные идеи в книжках вовремя поспевают – планирование карьеры, создание кадрового резерва, программы повышения квалификации...

HR старается, как может – все для людей. Условия труда для эффективности работы необходимо обеспечить самые благие – уют, комфорт, обеды, транспорт, бесплатный кофе-чай. Сплочение коллектива для повышения эффективности внутрифирменных коммуникаций - корпоративные праздники, дни рождения, юбилеи... Активный отдых за счет фирмы – путевки, спортзалы, походы в кино. HR становится лучшим другом персонала – ему рассказывают все проблемы, сомнения, идеи. HR ходатайствует перед руководством о выделении все новых ресурсов. Менеджер по персоналу со временем принимает сторону коллектива во всех взаимных требованиях персонала и руководства. Жизнь в компании становится все уютнее и уютнее...Сразу видно современное предприятие - есть настоящий HR-менеджер, который по настоящему заботится о сотрудниках.

Вот тут то мышеловка и захлопывается. Эффективность работы непрерывно начинает снижаться. Комфорт начинает мешать выйти из офиса к клиентам, сотрудники воспринимают жизнь, как непрерывный праздник. Кроме того, пожелания к руководству о повышении заботы усиливаются. В пример ставят всяческие мифические компании, где мед гуще, а работать не надо почти совсем, там руководство мудрое, все наладило, и все, как будто бы, само по себе работает. И менеджер по персоналу в этом коллектив поддерживает, потому как о таких фирмах он читал в специальных журналах.

Руководитель начинает понимать, что вырастил себе профсоюз за свои же деньги. Обратно, как говорится, не всегда бесплатно – коллектив испорчен добротой окончательно. Менеджер по персоналу стал менеджером для персонала, а не для предприятия. Начинается «закручивание гаек».

Те, кто окончательно привык к оранжерейным условиям, уходят искать другую «оранжерею» - HR говорил, что где-то такие есть и много. Остальные умом начинают понимать, что «чунга-чанга» вряд ли повторится, ждут дальнейшего развития событий, затаившись. Работать, затаившись, не получается. Приходится планомерно обновлять коллектив на 100%, причем, желательно, сразу, ибо благодушие – вещь заразная, и атмосфера синекуры уйдет только с последним испорченным ею сотрудником, который и уходя будет рассказывать новичкам, какая замечательная была компания и до чего она «докатилась», потому что руководству «все денег мало, жадные стали».

А началось все как благие намерения, и все делали по книжкам...

Причина вроде бы очевидна – в редких книжках пишут о целях управления человеческими ресурсами. Основная масса литературы, особенно периодической, описывает инструменты достижения цели, ее саму умалчивая. Да, необходимо заботиться о персонале, условиях труда, отдыхе, обучении, карьере, потому что...Почему?

Человеческий ресурс

Теперь начнем сначала. То есть с целей. Неправильная постановка целей приводит к их довольно быстрому достижению, особенно при хорошем исполнении. И приносит всегда вреда больше, чем достижение правильной цели даже неправильными методами. Во втором случае мы медленнее до нее доберемся, во втором – придем вообще не туда. «Калифорния в другой стороне», - сказал индеец ковбою, на что тот ответил ,- «Ничего страшного, у нас хорошие лошади».

Если Вы когда-нибудь увлечетесь чтением Гражданского Кодекса, то, вероятно, вам попадется на глаза одна банальная мысль: «Целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли». Особенно рекомендую это прочесть проповедникам различных «Миссий компаний». Они почему-то бесплатно миссии не формулируют, все за гонорар норовят.

Таким образом, целью компании является ее эффективность, т.е. способность к превышению доходов над расходами. Эффективность компании напрямую, чисто арифметически, зависит от эффективности ее составных частей. Никого не удивляет измерение рентабельности проведения рекламной компании, маржинальной прибыли отдельно взятой хозяйственной операции. Но, почему-то все еще вызывает удивление вопрос рентабельности персонала – за исключением торгового и производственного (может его за персонал не считают?). «Сколько он мне приносит?» - вопрос, относящийся к торговому персоналу, законен и не аморален, потому что легко подсчитывается. Эффективность же остальных лежит за рамками этого мониторинга и компания делиться на тех, кто непосредственно приносит деньги, и на «остальных», которые и есть собственно «компания».

На тех, кто создает добавленную стоимость, тратится ровно столько, сколько стоит эту стоимость добавить, на «компанию» - сколько попросят. А просить помогают менеджеры для персонала.

Это отношение, как метод экономического мышления руководства, легко подхватывает менеджер по персоналу и забывает, для чего этот персонал здесь собрали. А собрали его на предприятии не для того, чтобы о нем заботиться, хотя это необходимо.

Так почему надо заботиться о персонале? На самом деле вопрос надо ставить не «почему», а «зачем», - в этом маленьком лингвистическом отличии кроется циничный вопрос эффективности.

Только солдаты воюют за идею, генералы воюют за ресурсы. Вспомните любую войну.

Все, что делается для персонала, должно приносить денег больше, чем в это мероприятие вложено. Потому что это ресурс.

Такой же производственный ресурс, как, скажем, станки и оборудование, только более хлопотный в эксплуатации. Ресурс, конечно, надо беречь. Остальные ресурсы предприятия говорили бы то же самое, если бы умели говорить.

Кто сказал, что о станках не надо заботиться? Если их не смазывать и не ремонтировать, они придут в негодность. Но вот украшать их гирляндами и делать самоцелью – пустая и опасная трата денег. Из станколюбия, так сказать, можно начать украсить фрезерный станок двумя цветными фонариками, он не потребует в следующем квартале повесить ему еще три. А вот с людьми сложнее – они от лишних «гирлянд» портятся и перестают работать.

Но в целом – принцип достаточности заботы должен быть соблюден в обоих случаях. На производстве за состоянием парка оборудования следит главных механик. А на предприятии за состоянием, работоспособностью и загруженностью человеческих ресурсов – HR менеджер.

И цель менеджера по персоналу – обеспечить эффективное использование сотрудников. А эффективное использование предполагает, что ничего не дается и не пропадает даром.

Менеджер по персоналу, в отличие от менеджера для персонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства. Поэтому HR всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллектива своего права на безделье. Поэтому к хорошему менеджеру по персоналу обращаются заискивающе и не любят за то, что он не дает напрасно тратить время и деньги компании для удовольствия работников.

С любовью народной мы уже почти выяснили – любить менеджера по персоналу будут только в одном случае – если он все действия руководства будет осуждать в кулуарах и не ябедничать. То есть быть бесполезным для компании абсолютно во всем. И даже немножко вредить, поощряя нелояльность.

Если говорить вообще, добрым по отношению к персоналу быть можно, но недолго. Потому что надолго ни у кого не хватит денег. Поэтому необходимо быть справедливым.

Менеджер по персоналу обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих – вот что редко пишут в журналах и учебниках. Если для повышения эффективности необходимо позаботиться об уровне образования или комфорте отдыха персонала – то надо провести тренинг и предоставить путевку в санаторий. Но никогда не надо путать инструмент достижения цели с самой целью, т.е. не надо забывать, кто на кого работает – сотрудники должны работать на предприятие, а не наоборот.

Для этого надо менеджеру по персоналу надо мыслить как руководителю, а не как специалисту. А для этого надо быть в определенной степени руководителем. Это уже зависит от позиции руководства.

Основной задачей менеджера по персоналу является заинтересовать людей в успехе дела, задачи, или проекта. Задача «понравиться сотруднику», решаемая менеджером для персонала, по настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе – демотивирует.

Предприятию нет необходимости нравиться персоналу, а есть необходимость быть ему нужным. Это, как говорят в Одессе – две большие разницы.

Если сравнивать в системе координат советского времени, хороший HR – это не профсоюз, а скорее комиссар.

Рано или поздно, в карьере каждого наступает момент, когда сотрудник говорит себе «Мне и этого хватит». И успокаивается, перестает искать и добиваться. И только хороший HR может вовремя отследить этот момент и отобрать у человека это «лишнее», что мешает ему двигаться вперед на благо компании.

Кто ж такого менеджера по персоналу будет любить, если он заставляет сотрудников все время быть в тонусе и держать их на полуголодном «пайке»?

Во-первых, люди, стремящиеся к событию, лучше чувствуют себя в предвкушении его, а не в момент его достижения. Вспомните, например, Новый Год. Кроме того, человек живет для самоутверждения и не надо отнимать у него эту радость преждевременными и незаслуженными подарками.

Во-вторых, профессионализм хорошего менеджера по персоналу как раз и проявляется в назначении объема мотивации - минимально-допустимый размер, когда он является еще мотивирующим, то есть, получив его, сотрудник будет удовлетворен. И не больше, чтобы сэкономить средства предприятия и оставить возможность дальнейшего роста, и не меньше – чтобы достичь цели компании и удовлетворения работника.

Что означает этот «голодный паек» на практике? У каждого он свой и это совсем не означает нищету, он может быть и достаточно высок. Если в данный момент служебные «Жигули» является необходимым минимумом для вице-президента компании, HR должен зорко смотреть за тем, что бы он не перерос в «Мерседес» без особой необходимости, поскольку надо давать только то, что очень хочется и заслужил, но не боле того.

Ну, и в третьих, - кто сказал, что менеджера по персоналу должны все любить? Его-то работу также надо измерять с точки зрения эффективности для предприятия, а не его «степенью удовлетворенности компанией»! Он должен быть полезен, а не доволен. Впрочем, как и все другие сотрудники.

Зачем управляем

Почему не пишут о целях управления человеческими ресурсами, во всяком случае, так часто, чтобы HR, наконец, ясно себе представлял, чем он занимается, - и роль менеджеров по персоналу в компаниях была бы примерно одинакова?

Пишут, конечно, но, как правило, в иносказательной форме. Мотивация, дескать – одна из забот менеджера по персоналу. И дальше опять – как эту мотивацию обеспечить. Оставляя опять «за кадром» цель обеспечения мотивации – и так, вроде, понятно, - чтобы работали лучше.

А если сказать прямо– как-то нехорошо получается, цинично. Поэтому и смысл существования менеджеров по персоналу в организации обретает некую загадочность.

Но если все-таки решиться и сказать как есть? Не так уж все и страшно:

Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него.

Ну, а если к Вам придет HR, и начнет с порога излагать про равновесие интересов, миссию, социальные обязательства и прочие вещи, которых так не хватает вашей компании – обязательно проверьте, не врет ли, верит ли он в это?

Если не врет и верит – гоните его в шею!