Роль и структура подразделений по управлению персоналом

Организация службы персонала "с нуля" - модная метафора, подразумевающая внедрение принципиально нового подхода к управлению персоналом. И если еще 3-5 лет назад это значило прийти на коммерческое предприятие и наладить учет кадров и подбор персонала, то сегодня это - нечто совершенно иное. Практика показывает, что это "иное" тоже весьма разнообразно, и создание или реорганизация службы управления персоналом - это всякий раз уникальный проект в области управления предприятием.

Итак, если перед вами стоит задача организации службы персонала "с нуля", необходимо точно выяснить, что администрация вашего предприятия подразумевает под этим "нулем". Строго говоря, даже если в компании до сих пор не существовало специализированной службы персонала, некоторые функции управления персоналом обязательно в ней присутствуют. Скорее всего, они исполняются представителями смежных подразделений.

Например, кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия. Возможно, свою лепту в это функциональное направление в какой-то степени вносят линейные руководители. Так или иначе, если в организации есть хотя бы один наемный сотрудник, ваши поиски элементов управления персоналом должны увенчаться успехом. Теперь вы знаете стартовую точку, с которой вам придется начать строительство службы.

Теперь необходимо принять внутреннее решение - определить, кто для вас является заказчиком, то есть, для кого вы занимаетесь этой непростой созидательной деятельностью.

Вы можете организовать работу по эгоцентрическому принципу и построить службу так, чтобы она подходила лично вам, как разношенные домашние тапочки или пушистый банный халат. Чтобы можно было уютно и комфортно чувствовать себя в среде родственных душ, слегка обозначая свое ненавязчивое руководящее и направляющее воздействие при организации корпоративных праздников и выборе фитнес-центров.

Можно пойти по пути формального конструирования службы, которая нужна для представительских функций. Такой вариант обычно нужен акционерам, которые собираются привлекать внешние инвестиции или готовят бизнес к продаже. Известно, что и в том, и в другом случае происходит оценка ресурсов, в том числе и человеческих, аккумулированных в бизнесе. При этом владелец предприятия заинтересован в формальном наличии квалифицированного директора по персоналу и номинальном присутствии (хотя бы в штатном расписании) некой службы персонала. Он должен иметь полное право с достоинством объявить: "Вот мой директор по персоналу с его замечательной службой", имея в виду, "у нас есть все, что нужно для цивилизованного бизнеса".

Наконец, последний, и, хочется верить, наиболее распространенный случай: вы приступаете к строительству HR-службы в интересах бизнеса, а, следовательно, собираетесь построить систему эффективного управления персоналом организации, нацеленную на достижение стратегических задач компании и развитие ее ресурсов.

Теперь, когда мы встали на позицию строительства в интересах бизнеса, нужно понять, каков этот бизнес. Отлично, если есть возможность серьезной диагностики организации: ее организационной структуры, корпоративной культуры. Если же это по каким-то причинам невозможно на первом этапе, главное - понять механизм принятия управленческих решений.

В организации власть может быть жестко централизована, и руководитель сам принимает решения по всем, в том числе и оперативным вопросам. В этом случае, функциональные службы нужны ему только для исполнения своего "генерального плана", а уделом службы персонала станет, скорее всего, оперативный и быстрый подбор специалистов и эпизодическое проведение тренингов продаж. Но нужно же с чего-то начинать. А значит, если ваш работодатель готов только к исполнению каких-либо операций в области управления персоналом, надо, чтобы он вошел во вкус.

Подбирайте и обучайте виртуозно! Пусть у него дух захватывает от скорости и качества исполнения его поручений. Вы думаете, это сложно? Наверное. Но ведь настоящий специалист в своем деле заранее видит, что не сегодня-завтра потребуется квалифицированный финансовый менеджер для организации управленческого учета, или необходимо привлечь нескольких студентов практикантов, чтобы разгрузить основного специалиста от рутинной работы. Не сидите сложа руки, не ждите, пока от вас потребуют найти всех этих людей за три дня.

Собирайте базу данных, интересуйтесь, кто из агентств специализируется на поиске таких кандидатов, изучайте список учебных заведений, которые выпускают подобных специалистов. Собирайте базу данных по тренинг-центрам, проводящим обучение персонала по нужной вам тематике. Проводите статистический анализ данных по численности и структуре персонала. Анализируйте эффективность подбора по различным категориям персонала.

Конечно, часть такой работы может пойти в корзину. Предвидение потребности не всегда совпадает с реальной потребностью руководителя. И задача на момент ее возникновения может весьма трансформироваться. И все же, степень вашей готовности к ее решению будет несомненно выше.

Конечно, в такой ситуации HR-менеджеру довольно трудно мечтать о построении регулярного менеджмента персонала в компании. Но готовиться к этому необходимо, постепенно создавая должностные инструкции, требования к квалификации сотрудников, вновь нанимаемых на работу, и описывая процедуры найма и увольнения.

Если представление и оценка вами кандидатов постоянно строится по определенному алгоритму с использованием стандартных типологий и инструментов, руководитель волей-неволей начинает действовать в заданной ему системе координат, хотя бы с целью элементарной экономии времени на обсуждение. Рано или поздно ваш шеф дорастет до того, что ему нужны некоторые стандартные инструменты управления всем этим хаосом, и научится принимать решение в соответствии с установленными критериями оценки кандидатов, а обучение сотрудников захочет поставить на регулярную систематическую основу, да еще и отследить эффект от этого обучения.

Тогда потребуется создание регламентов и процедур в области управления персоналом. Менеджер (или директор) по персоналу засядет за кропотливую работу делового администрирования. Именно тогда ему и пригодится все, что он по собственной инициативе творил, урывая свободные минуты между бесконечными собеседованиями.

Итак, менеджер или директор по персоналу начинает описывать стандартные корпоративные процедуры, он пытается создавать систему обучения и развития персонала, стимулирует людей к строительству внутрифирменной карьеры. Начинают формироваться критерии оценки персонала на основе анализа зон ответственности и квалификационных требований к персоналу. На этом этапе также неизбежно возникает необходимость создания системы мотивации персонала, нацеленной на результаты. Формируются критерии оценки результатов деятельности подразделений и отдельных сотрудников.

Именно на этом этапе возникает потребность в серьезной организации корпоративных мероприятий. Требуется специальная работа по подготовке и проведению корпоративных праздников и ритуалов, разработке механизмов нематериального стимулирования сотрудников. Начинают формироваться социальные программы.

Чем больше процедур применяет менеджер по персоналу, тем больше он чувствует потребность в систематизации разрозненных лоскутных технологий в единую систему. Требование системности возникает из-за тесной взаимосвязи всех функциональных составляющих в области управления персоналом. Так, введение изменений в области мотивации персонала неизбежно приводит к изменениям в области подбора и адаптации.

Например, если компания решает снизить гарантированные оклады сотрудникам определенной категории и предлагает уровень заработной платы ниже среднерыночной, ей, очевидно, придется повысить свои расходы и трудозатраты на найм и обучение персонала, и, с большой вероятностью, снизить квалификационные требования на входе в компанию. Следовательно, изменяются стандартные процедуры в этих областях управления персоналом. Создание системы строительства внутренней карьеры также требует согласования процедур в области подбора, обучения, мотивации персонала.

Таким образом, рано или поздно, из процедур начинают формироваться более сложные управленческие инструменты, называемые политиками в области управления персонала. Возникает система взаимосвязанных инструментов, позволяющих управлять численностью и структурой персонала, его квалификационными, мотивационными и иными характеристиками с целью решения стратегических задач предприятия. А значит, формируется стратегия в области управления персоналом. Изменения одной из политик приводит к адаптации всей системы управления персоналом. А снижение показателей эффективности функции управления персоналом может вызвать необходимость пересмотра всей функциональной стратегии.

Если же вам посчастливилось попасть в организацию, которая уже продвинулась по пути демократических реформ и имеет демократические механизмы принятия решений в виде правлений, комитетов, советов или рабочих групп, необходимо сразу же приступать к четкому описанию процедур и политик с учетом всех межфункциональных взаимодействий. Проведя эту работу, вы с большой вероятностью откроете для себя возможность реально влиять на процессы стратегического планирования, организационного конструирования и развития.

Таким образом, наращивая методическую базу, включая все новые функциональные направления работы с персоналом, мы расширяем возможности более эффективного управления персоналом организации. А совершенствуя менеджерские навыки, продвигаясь от процедурного уровня к построению целостной системы политик в области управления персоналом, мы повышаем статус службы персонала.

Можно с уверенностью сказать, что строительство отлаженного механизма управления человеческими ресурсами откроет руководителю службы персонала путь к управлению дальнейшим развитием организации и неизбежно приведет к оценке человеческого ресурса организации как равноценного, а то и более значимого, чем финансовый и материальный ресурс компании. А это, в свою очередь, значит придание высокого статуса службе персонала и превращение ее из обслуживающего подразделения компании, каковым когда-то являлся отдел кадров советских предприятий, в стратегически значимое ресурсоуправляющее подразделение.