Живой ресурс

HR-менеджер больше чем должность. Это стадия развития бизнеса, на которой его активами становятся не только товары и торговые знаки, но и опыт, рабочее время сотрудников и желание посвятить его компании. Для управления этими самыми нематериальными активами и привлекается HR. Однако интегрировать его в компанию, организовать работу и оценить ее эффективность весьма непросто.

В компании "Открытые технологии" (один из крупнейших системных интеграторов) позиция менеджера по управлению персоналом появилась лишь около полутора лет назад, хотя в этом году компания будет отмечать свое десятилетие. Необходимость в новом человеке возникла из-за увеличения числа проектов и потребности в новых кадровых ресурсах. До этого подбором персонала занимались руководители отделов, кадровое делопроизводство в свободное от основных обязанностей время вели сотрудники бухгалтерии, а организацию корпоративных мероприятий обеспечивал отдел маркетинга под руководством финансового директора.

Как уловить момент, когда введение новой должности становится оправданным? По мнению гендиректора кадрового центра s2b Personnel Алексея Скляра, не существует жесткой взаимосвязи между численностью сотрудников и необходимостью введения штатной единицы по работе с персоналом. "Чем больше деятельность компании зависит от персонала, чем труднее найти и удержать сотрудников, тем раньше возникает необходимость появления штатного сотрудника по работе с персоналом", - говорит Скляр.

По мнению управляющего партнера компании по подбору персонала Bordin&Partners Алексея Бордина, HR-менеджер становится просто необходимым в тех случаях, когда менеджерам не удается предотвращать уход ключевых сотрудников из компании. "Первая причина всерьез задуматься о введении новой должности: текучка на уровне отделов - центров прибыли, - подчеркивает Бордин. - Вторая: превращение компании из "тусовочной" в иерархически организованную или матричную, когда возникает необходимость разработки структуры и политики адаптации сотрудников". По мнению президента кадрового объединения "Метрополис" Валерия Полякова, введение должности HR-менеджера становится оправданным практически во всех случаях, когда численность работников достигает 100 человек.

"По делам их узнаете их"

"Как правило, HR-менеджер сначала занимается решением наиболее острой проблемы, - говорит Алексей Бордин. - Как только эта проблема решена, определяются приоритеты дальнейшей деятельности менеджера по управлению персоналом". Руководство "Открытых технологий" в качестве первой задачи по управлению персоналом рассматривало поиск новых сотрудников, приведение в порядок кадрового делопроизводства и подготовку уже запланированного корпоративного мероприятия. По мере решения самых актуальных задач и серьезного роста компании перед HR встали задачи проведения кадрового аудита, формирования единой корпоративной культуры и увеличения числа корпоративных мероприятий, создания системы мотивации, оценки и обучения персонала.

Когда Сергей Ермолаев, гендиректор компании "Новый стандарт" (дистрибуция парфюмерии и косметики, розничный бизнес), нанимал менеджера по персоналу, он обрисовал перед ним две основные задачи. Во-первых, молодой HR-менеджер должен был снять несколько острых проблем фирмы (например, провести диагностику уровня квалификации, лояльности к компании). Решение второй задачи должно было выявить квалификацию и потенциал HR: ему предстояло разработать программы обучения и развития персонала на полгода для всех подразделений.

Руководитель отдела персонала компании "Фрион" (импортер вин из стран ближнего зарубежья) Юлия Марова полгода назад начала свою карьеру в компании с составления аналитического обзора, включавшего формулировку того, что ожидается от работы HR-службы, и поэтапного плана достижения целей. "С учетом этого совместно с руководством мы сформулировали первоочередные задачи нашей деятельности: налаживание корпоративных коммуникаций, построение системы обучения, разработка системы адаптации, описание организационной структуры и должностных инструкций", - говорит Марова.

По мнению Валерия Полякова из "Метрополиса", чем выше уровень развития компании, тем более строгие требования предъявляются к квалификации менеджера по управлению персоналом. "В молодых фирмах функции менеджера по персоналу заключаются в подборе персонала и кадровом делопроизводстве, - говорит Поляков. - По мере развития компании к этому добавляется работа по организации тренингов, систем оценивания и аттестации персонала, профессионального развития и мотивации сотрудников".

Основные трудности, с которыми может столкнуться человек, ставший первым в компании менеджером по персоналу, - непонимание сотрудниками того, в чем заключается его роль. "В первое время у сотрудников - и не только рядовых - не было четкого представления о том, кто же такой HR-менеджер, каковы его основные задачи, чем он будет заниматься в компании. Однажды мне задали вопрос, не будет ли моя деятельность связана со службой безопасности", - вспоминает директор по персоналу компании "Открытые технологии" Елена Кривцова.

Несмотря на изначальную настороженность сотрудников, HR-менеджеры, как правило, не подчеркивают собственной значимости. Негативное отношение к ним сходит на нет по мере роста активности их работы.

Как оценить?

При приеме на работу любого сотрудника перед топ-менеджментом компании встают задачи оценки эффективности его деятельности. В отличие от специалистов по продажам или рабочих на производстве с менеджером по персоналу разбираться сложнее. По мнению Алексея Скляра, измерить эффективность его деятельности в цифрах практически невозможно. "Например, вы были вчера в консерватории. Есть ли причинно-следственная связь между вашей работой в следующем месяце и вчерашним концертом? Наверное, есть, но опосредованная - улучшилось настроение. Так и в случае с HR-менеджером: результат его работы может сказаться по прошествии времени и зависеть от других факторов", - уверен Скляр.

В компании "Фрион" тоже не обращаются к количественным показателям для выявления успешности работы HR-департамента. "В конце каждого отчетного периода мы смотрим, насколько выполнили свои планы на этот период", - говорит Юлия Марова.

Иногда HR-менеджерам удается установить связь между своей деятельностью и финансовыми успехами компании. "Мы договорились о количественном измерении результатов моей работы, - говорит один из участников совместного исследования "Ко", хэдхантингового агентства "Росэксперт" и "ЭКОПСИ Консалтинг". - Например, за год своей работы уменьшить текучесть в три раза - до 15%. Мне надо выполнить хотя бы 80% плана. Тогда я смогу говорить, что с того момента, как я пришел в компанию, экономия составила порядка $70 000 - 100 000 в год. Значит, я вполне рентабелен".

Однако этот подход тоже нельзя назвать однозначным. По мнению Алексея Скляра, текучесть кадров действительно легко измерить, но не в абсолютных, а в относительных цифрах: "В некоторых компаниях текучесть персонала в определенных масштабах предусматривается принципами кадровой политики. Если ее уровень соответствует параметрам, определенным руководством, то страшного нет ничего. Еще один плюс от найма собственного HR-менеджера - сокращение расходов на работу агентств-рекрутеров. Но в этом случае надо еще понять, чего ценного для компании не сделал HR-менеджер в то время, пока самостоятельно искал сотрудников?"

По словам Елены Кривцовой из "Открытых технологий", 90% всех кандидатов стоили фирме денег, так как приходили через рекрутинговые агентства: "Сейчас этот показатель составляет только 30%. Теперь мы пользуемся услугами рекрутинговых агентств только в тех случаях, когда нужно срочно подобрать того или иного кандидата", - говорит Кривцова. Однажды впустив HR-менеджера в свои ряды, компания должна готовиться к тому, что в перспективе ей придется создавать целый HR-департамент. По мнению Алексея Бордина, в идеальных компаниях количество сотрудников HR-подразделения должно зависеть от того, какие функции им предстоит выполнять: "При стопроцентной загрузке существующих сотрудников надо брать еще одного человека. Однако функции HR могут не только расширяться, но и сужаться в зависимости от поставленных задач. Главное, чтобы HR существовал для достижения определенных результатов в бизнесе, а не ради себя самого". По оценке Валерия Полякова, есть только две причины для расширения департамента по управлению персоналом - увеличение штата компании и повышение уровня требований, которые руководство предъявляет к работе с персоналом: "Обычно один HR приходится на 50 - 100 сотрудников компании. Но жестких норм здесь нет, все это определяется опытным путем".