Семь главных слабостей должностного лица

Тот, кто встает вечером из-за стола с ощущением, что ничего не успел сделать, хотя весь день работал, обязан подвергнуть себя строгой самокритике и понять, что работу свою организовал неправильно.

Вероятно, никто не может сказать, что ему удается использовать свой рабочий день оптимальным образом (хотя не всегда мы повинны в этом). Неожиданные визиты, телефонные звонки и разговоры поглощают значительную часть рабочего времени. Но было бы неразумно валить все на других. Чтобы повысить производительность своего управленческого труда, надо прежде всего понять, что многое зависит от нас самих.

Даже самые высококвалифицированные руководители, заслуженно пользующиеся прекрасной репутацией, часто подвержены одной из семи главных слабостей руководителя (а порой и всем сразу).


Слабость первая: перенос решения на завтра

Это самая распространенная слабость, и огромная кипа бумаг на вашем столе — ее первый признак. Главная причина такой ситуации — слабость характера руководителя. Чтобы побороть ее, нужно честно признаться самому себе в этом недостатке. Необходимо решать любую проблему сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное — начать, преодолев страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в случае, если стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и четкого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Письменное изложение помогает нам яснее выразить свои мысли и отчетливо видеть проблему.

Победить собственное слабоволие легче, если заранее установить для себя жесткие сроки решения вопросов. Хорошо, если их установил наш партнер, а если нет, — сделать это нужно самому. Как свидетельствует опыт, это весьма действенное лекарство от слабоволия. Кроме того, четкие сроки позволяют повысить темп работы и получить от нее большее моральное удовлетворение.


Слабость вторая: выполнение работы наполовину

Быть до предела занятым и работать творчески — не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и охраны собственной нервной системы намного полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел: их все равно не удастся довести до конца. Не решенные до конца проблемы тяжким грузом ложатся на нашу психику, тогда как каждое законченное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы.

Целеустремленность облегчает и сам процесс принятия решения, потому что в этом случае мы приступаем к работе, только имея весь необходимый материал. Обычно мы начинаем работу беспланово и только где-то на полпути обнаруживаем, что нам не хватает соответствующей документации, данных, смет и тому подобного или сначала необходимо получить соответствующие разрешения. Это неизбежно порождает волокиту и вынуждает нас отложить уже почти законченную работу в сторону. Когда все необходимое будет, наконец, получено, нам придется снова войти в курс дела, сосредоточиться на его нюансах, а значит, потратить дополнительное время.

Нередко перед нами возникают проблемы, которые очень велики, многогранны и трудны для решения. Не поддавайтесь искушению оттянуть процедуру принятия решения. В таких ситуациях лучше разделить решение проблемы на ряд последовательных этапов. При этом опять-таки полезно установить для себя четкие сроки решения частных задач каждого этапа.


Слабость третья: стремление сделать все сразу

Одновременное решение нескольких проблем — самый верный путь к неврозам. Советуем всегда помнить об этом.

Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую. Большинство людей может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче можно только, полностью решив предыдущую или хотя бы получив ясное представление о характере ее решения.

Глаз наш — гид наш. Чтобы мысли не метались между делами, уберите бумаги. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на отдельной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на вашем столе на самом видном месте. Это позволяет сконцентрировать усилия на решении главного вопроса.


Слабость четвертая: стремление сделать все самому

Очень часто руководящие работники тратят время и силы на выполнение работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение проблем, требующих компетентности самого руководителя.

Управление и руководство — это функции, которые никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Он обязан создать такие условия, чтобы в его группе, отделе или фирме сотрудники работали наиболее эффективно. Он лишь направляет и контролирует ход запланированных работ.


Слабость пятая: убеждение, что вы знаете все лучше всех

Для большой фирмы обычное дело — передача выполнения некоторых редко выполняемых операций мелким специализированным фирмам-субподрядчикам. Увы, многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли «субподрядчиков», когда им приходится решать некоторые специализированные управленческие задачи. Вместо того чтобы поручить это специалистам, способным решить задачу куда быстрее и лучше, они стремятся сделать все сами, веря в свое превосходство или боясь уронить собственный авторитет.

Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет, и если перед вами встанет такого рода проблема, — обратитесь к специалистам.


Слабость шестая: неумение разграничить функции

Суть проблемы в данном случае заключается в неправильном понимании компетентности. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество — «кто более влиятелен?» С одной стороны, руководящие работники всеми силами отбиваются от вмешательства извне, а с другой — сами вмешиваются в чужие дела. Функционирование организации разлаживается, и возникают узкие места: конфликты между сотрудниками (потеря времени) и запущенность некоторых работ (утрата шанса на успех), потому что одни слишком понадеялись на других. Чтобы избежать подобных недостатков, нужно заранее четко определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. В этом случае будут полностью исключены возможность перекладывания ответственностиза невыполнение работ на чужие плечи и расточительное дублирование управленческих операций. На многих предприятиях существуют организационные схемы, но чаще всего они безнадежно устарели.

Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.

Подобные инструкции должны однозначно определять права, обязанности и функции каждого отдела и каждого служащего. В идеальном случае в инструкциях должна содержаться схема решения наиболее часто встречающихся проблем управления, определяться границы компетентности при решении тех или иных вопросов, права на получение информации и условия ее предоставления, степень подчиненности высшему руководству, права по подготовке инструкций и замещению должностей.


Слабость седьмая и последняя: попытки свалить вину на других

К сожалению, многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо ненужных раздумий было бы нацелить свою деятельность в будущее, т. е. на то, что необходимо сделать незамедлительно.

Если вы руководитель, ваша задача — не искать козла отпущения, а установить объективные причины возникшей ситуации.