"Отцы и дети" в компании: что делать?

Интервью с Еленой Рудавиной, директором по персоналу Издательства «Просвещение».

Издательство «Просвещение» — государственная компания с историей. Многие сотрудники издательства работают десятилетиями, но в компанию приходят и молодые. Опыт HR-а Елены Рудавиной богат наблюдениями и решениями столкновений интересов и даже конфликтов «отцов и детей», а также старожилов и новичков. Интервью посвящено опыту работы Елены в издательстве «Просвещение» и способам решения конфликтных ситуаций, которые неизбежно возникают в коллективе, в котором представлены все возрастные категории сотрудников

Елена, как вы пришли в издательство «Просвещение», как давно это было?
Издательство «Просвещение» это Государственная компания, ОАО. Пришла я сюда так давно, осенью 2001 года, что сама удивляюсь, как долго я работаю на одном месте. Вот-вот будет шесть лет. Пришла по приглашению издательства, в 2001 году была смена руководства, формировалась новая управленческая команда, стояли серьезные задачи по модернизации издательства. Меня нашли как специалиста по человеческим ресурсам с опытом работы в издательском бизнесе. Я ранее три года работала в издательском доме «Питер», сотрудничала с другими издательствами.

Какие изменения происходили в издательстве?
Если просто назвать их модернизацией, то это ничего не скажет. Для этого надо понять, что представляло собой издательство в 2001 году. Несмотря на то, что это был мощный государственный колосс, к тому моменту он не то чтобы обветшал, но точно представлял из себя неповоротливую структуру с традиционными технологиями и подходами. Стояла задача, сохранив всё лучше, осовременить издательство, используя преимущества его государственности и дополнив преимуществами коммерческой структуры.

Развитие было необходимо не только как бизнеса, но и как научно-производственного объединения. Мы ведь занимаемся образовательной политикой, научными разработками в области образования. Мы выпускаем учебно-методические комплекты на различных видах носителей, которые призваны сопровождать обучение в школе. Наша основная бизнес-компетенция – умение перекладывать программы обучения на различные виды носителей, с учетом дидактики и возраста тех, кому они адресованы.

За это время стали издаваться электронные продукты?
Да, и ещё – концептуально иные учебники, например, учебник-навигатор. Задачи по развитию предприятия были сопряжены с необходимостью их кадрового обеспечения. Нужно было двигаться эволюционным путем, сохранив традиции организационной культуры, с перестройкой их на современный лад с минимально травмирующими последствиями для персонала.

В издательстве всегда была сильна тема социального обеспечения. С давних пор были поездки, путевки, масса льгот работницам с детьми. Был и есть профсоюз. Я не говорю об абсолютном соблюдении всех норм трудового законодательства.

В качестве примера такой модернизации в сфере социального обеспечения, можно привести историю с дополнительным медицинским обслуживанием. Ранее у издательства был прямой договор с медсанчастью на обслуживание сотрудников издательства. Такая форма не позволяла влиять на качество медобслуживания, затраты на этот договор не давали желаемого эффекта, спектр предоставляемых услуг был фиксированным, выбора в обслуживании у работников не было. Мы перевели эту систему на ДМС, как более оптимальную форму дополнительного медицинского обеспечения сотрудников.

У нас появилась возможность влиять на качество и объем предоставляемых услуг, на расходование средств. У сотрудников появился выбор из нескольких медицинских учреждений. И я считаю своей заслугой то, что мне удалось провести решение о переходе на ДМС и выполнить разъяснительную работу в нашем коллективе. Мне приходилось объяснять, чем хорошо ДМС и какие преимущества оно дает по сравнению с прямым договором. Потом нужно было научить сотрудников правильно пользоваться новой системой.

У нас в издательстве действует программа заботы о детях сотрудников, программа поддержания здорового образа жизни: спортивный клуб, бассейн, возможность пользования санаторно-курортным обслуживанием на льготных условиях, материальная помощь к отпуску. Мы сгруппировали все наши социальные льготы в блоки и построили систему дополнительного социального обеспечения сотрудников. У нас теперь есть система менеджмента здоровья, может работающая ещё не в полную силу, но логичная и развивающаяся.

За это время проводилось много локальных и объемных реструктуризаций и реорганизаций. Работа с которыми также относилась к сфере моей компетенции.

В настоящее время также работаю над одной из задач в области организационного развития – разработка новой модели организационной структуры. Действующая модель перестала отвечать нашим потребностям и превратилась в сдерживающий фактор.

Какую оргструктуру вы разрабатываете?
Смешанную на основе дивизиональной. Ту, которая соответствует проектной идеологии, для создания конкретных продуктов. Раньше у нас тоже были проекты, ничего общего с современным пониманием этого термина не имеющие.

Какого рода специалисты вас интересуют?
Прежде всего, это основные наши специальности – редактирование, литературное, научное, художественное и техническое. Все специальности, которые связаны непосредственно с допечатной подготовкой – технологи, полиграфисты, верстальщики, корректоры, графики, сканировщики, весь набор издательских профессий.

Какой средний возраст сотрудников вашего издательства?
По данным мая этого года 43 года 7 месяцев. В издательстве работает около 550 штатных сотрудников. За время моей работы мы понизили этот средний возраст, он составлял в 2001 году 47 лет. Конечно, не путем увольнения сотрудников старшего возраста.

Кстати, какое слово вы предложите для тактичного обращения, я слышал устойчивое сочетание «возрастные сотрудники», о тех, кому за 35 лет?
Для меня это слово – «пережившие». Не знаю, насколько оно тактично, но в нем есть смысл. Это люди, которые сформировались и имели опыт работы при другом социальном строе, при другой экономике. Удалось ли им адаптироваться в большей или меньшей степени, тот опыт у них есть и его отрицать невозможно. У меня тоже был такой опыт. Плохо это или хорошо, но он воздействует на жизнь этого поколения. Пережившие – точное слово.

Расскажите о формах конфликтов, столкновений интересов молодых и сотрудников в возрасте?
Я бы разделила эти взаимодействия на 2 типа. Во-первых, это столкновения между старожилами компании и новичками, и они не всегда коррелируют с возрастом. Во-вторых, это взаимодействия между сотрудниками разного возраста. Я наблюдаю в своей работе весь спектр этих взаимодействий.

У нас есть сотрудники-старожилы, которые работают в «Просвещении» 20, 30, 40 лет. В этом году один из сотрудников отметил 50-летие работы в издательстве.

Есть сотрудники, которым 50-60 лет и они работают недавно – от года до трех. Люди в возрасте, имеющие очень большой стаж работы в издательстве – первая категория в иерархии. Те, кто в возрасте и имеют не очень большой стаж – категория №2 и №3 — те, кому до 35 лет и кто уже имеет стаж. Наиболее бесправные в иерархии – кто самый молодой и работает недавно. Им «достается» больше всего: ими пытаются управлять и манипулировать все вышестоящие категории.

Столкновения могут быть явными, открытыми: «Ты ещё маленький и тебе нужно заслужить...». С этим можно что-то сделать, можно разобраться. А вот скрытые противостояния с трудом распознаются. Вроде все друг друга любят и все внешне нормально, но подспудно идёт определенное давление, неформальными способами ставят молодняк на место, не говоря вслух: «Ты еще не высидела здесь право голоса или хорошего места». Человек может приветствовать молодежь и быть сторонником ее развития и продвижения, но подсознательно он боится, что его подсидят, подстроят какую-то интригу и он потеряет статус.

Тот же руководитель, который убелен сединами, работает очень давно, искренне считает, что молодых нужно выращивать и двигать, готовить себе смену – но на сознательном уровне. И на самом деле он совершает массу действий, которые не позволяют молодняку, молодой поросли, расправить плечи. Это понятно: всегда есть подсознательное движение к тому, чтобы обезопасить себя от возможной конкуренции.

Оргкультура предприятия из советского периода переняла табу открытой конфронтации, такое интеллигентное качество, блокирующее оценочные суждения. Даже если кто-то выскажется, то резкое сообщение не будет принято конструктивно, его оценят как агрессию.

Что могут предпринимать «седые» сотрудники?
У нас ещё не технологизирована функция оценки персонала. И она остается изрядно субъективной с ведущей ролью оценки руководителя: «Да, хорошая девочка, справляется, но вот она вялая, тут она лишний раз не спросит, этого она не понимает...»

Игнорировать оценку руководителя невозможно. И если внутри себя руководитель принял установку, что вот этот молодой сотрудник не очень хорош, то далее все поступки молодого будут рассматриваться сквозь призму нехорошести, и это надолго.

Раскрыть эти отношения нелегко. И только возможность «ручной» скрупулезной работы позволяет обнаружить скрытые противостояния.

Я себе могу такую работу позволить, поскольку штат не такой уж большой, – около 500 человек. Мы эти ситуации берем под контроль и «рихтуем» их вручную.

В крупной организации, где работает более 1000 человек, уже невозможно отыскивать эти скрытые конфликты и применять к ним «ручные» способы коррекции, поэтому оценка должна быть технологизирована и формальные факторы должны учитываться в полной мере. Тогда руководитель не сможет сказать, что сотрудник плохой, если у него на самом деле хорошие формальные показатели.

Как ещё можно предотвратить конфликты возрастов?
Есть ещё один способ – ротация кадров. Мы можем переместить молодого сотрудника к более лояльному и подходящему по типу руководителю. Есть у меня сотрудники, которые несмотря на свои преклонные года, принимают молодежь и наставничают. Мы стараемся к таким «подсаживать» больше молодых сотрудников.

В традиции «Просвещения» – преклонение перед статусом сотрудника. Очень жестко воспринимается уровень должности человека. Нравится, не нравится, – он старше по должности и я не могу с ним конфликтовать. Мне в свое время эта традиция очень помогла.

Я пришла в издательство на должность директора по персоналу, а сотрудники в 2001 году и слыхом не слыхивали, что это за зверь такой. Они знали свою заведующую отделом кадров, которая была как царь и бог, имела прямую селекторную связь с директором.

Меня поставили над ней, а она была по возрасту старше меня. Все это сопровождалось ее непониманием того, чем мне предстоит заниматься. Я ей действительно благодарна за то, что нам удалось избежать конфликта, она приняла мой статус: с моим назначением ее положение не понизилось, произошла как бы надстройка структуры.

В каких формах может проявляться конфликт старожилов и новичков?
Например, в открытых обидах и обмусоливании этих обид в кулуарах. Помимо традиционной курилки, которая не так уж и популярна, у нас есть своя столовая. Есть научная библиотека. Не так давно были времена, когда сотрудники носили документы и иную информацию из кабинета в кабинет, это сейчас большинство пользуются возможностями электронной почты. Так вот привычка перемещений по зданию порождает мощное сарафанное радио.

Человек, почувствовал себя обиженным и ущемленным из-за того, что новичку дали что-то большее, не обязательно большую зарплату, – новый компьютер или рабочий стол, обижается. В кулуарах эта обида начинает кохаться, жалобщик находит сторонников.

Другая форма стона – это профком: можно пойти и поплакаться профоргу о своих обидах. Я повторю, что речь не идет обычно о каких-то ущемлениях прав, обида чаще возникает из-за того, что выделили что-то большее или лучшее новому сотруднику, и, не дай бог, – молодому!

Существует такая форма конфронтации, когда раздувают любой незначительный промах молодого сотрудника.

По виду организации противостояния некоторые взаимодействия принимают форму «дедовщины»: у каждого возрастного сотрудника, особенно из переживших, имеется значительная группа поддержки, и чем дольше сотрудник работает, тем она больше. У молодого нет такой группы поддержки. Конечно, дедовщина не такая как в армии, куда более интеллигентная, но суть точно такая же.

По вашему опыту, бывает ли так, что молодой человек, не имеющий группы поддержки, одержал верх в конфликте?
Это бывает довольно редко. Не потому, что консерваторы всегда сильнее. Дело в том, что ещё при подборе сотрудников мы стараемся фильтровать потенциально конфликтных молодых сотрудников. У меня есть генеральная линия кадровой политики: не создавать конфликтную среду. У нас много «мастодонтов», давно работающих сотрудников, кто обладает уникальной квалификацией и несет особую культуру. Любая конфликтная ситуация, которая касается такого сотрудника, в результате дает не просто круги по воде, а очень тяжелые последствия для производственного процесса. У нас не стоит задача все разрушить и построить заново, изменения должны происходить эволюционно.

Поэтому подобрать сотрудников не так уж и просто: с одной стороны, нам нужны молодые и активные, а с другой стороны, они не должны быть склонны к открытым противостояниям, должны уметь добиваться своих целей тактично, мягко и незаметно. Нам нужны те, кто не просто может заявить о своем авторитете, а медленно его подтвердить и завоевать.

Если возникла ситуация: молодой начальник – подчиненный в возрасте, что можно предпринять для комфортной работы?
Это сложная ситуация, и универсального рецепта, пожалуй, нет... Например, если молодой руководитель подходит к подчиненному не с позиции руководителя, а для получения совета. Смените начальственный посыл: «к такому-то сроку выполнить и доложить» на просьбу дать совет и выслушайте этот совет. Для сотрудника в возрасте важно признание ценности его опыта. Этот прием может снять напряженность, которая следует из негативных ожиданий: «Вот, пришла, молодая, быстрая и энергичная, теперь моя спокойная жизнь закончилась. Скоро меня могут и уволить...». Негативные ожидания – большая сила, они заставляют человека заранее обороняться, когда угрозы ещё нет.

Очень часто ситуация, о которой вы спрашиваете, приводит в тупик и ничего нельзя предпринять, остается лишь действовать исходя из целей компании.

Старожил в контакте с молодым сотрудником может чувствовать угрозу своей безопасности и ущемление своих амбиций. Соответственно, работать можно по обеспечению психологической безопасности, с амбициями же сложнее.

Как сохранить амбиции?
Молодой сотрудник, будь он хоть в несколько раз умнее «старичка», все равно не знает всей территории, на которой предстоит действовать. Лучше осмотреться и найти, что было в прежней организации процессов ценно и правильно. Иногда лучше пожертвовать на время эффективностью и сохранить систему. Пусть молодой руководитель не ломает сходу все связи и устоявшийся порядок действий. И самое важное – не забирать у возрастного подчиненного всех функций и всей ответственности, именно это ущемляет амбиции. Лучше делегировать полномочия и доверять, используя опыт старожила.

Молодой энергичный начальник может прийти и сразу навязать новые порядки во всем, войти в ещё недавно чужой монастырь со своим уставом. Следует хотя бы прочесть прежний устав, там может быть много полезного, что можно использовать и чем можно облегчить себе жизнь.

Иной случай, если молодой начальник назначен на проведение кризисных изменений: «Вы не готовы идти за мной, тогда до свидания».

Елена, вы учились психологии?
У меня в институте был курс психологии, но я не считаю себя психологом. Я очень осторожно отношусь к психологии, как к специальности, к отдельному знанию. Но любому менеджеру психологические знания и способности понимать и видеть людей очень полезны. Многие мои близкие люди считают, что такие способности у меня есть, меня часто называют прирождённым психологом, я к таким высказываниям отношусь спокойно.