КАК НЕ ОШИБИТЬСЯ, ОТБИРАЯ, РАЗВИВАЯ, УВОЛЬНЯЯ?

ЭТАП ПЕРВЫЙ – привлечение в компанию «правильных» людей

О «правильных» и «неправильных» людях мы говорим исключительно в аспекте соответствия должности. Потому что изначально все люди разные и правильные, но только каждый должен быть на своем месте.

«Правильность» кандидата двояка: профессиональная и поведенческая. Уровень профессионализма претендента определить обычно несложно. Для этого в любой компании, как правило, имеется ряд тестов и заданий, а в большинстве случаев специалисту компании достаточно полчаса-час поговорить с кандидатом, чтобы определить уровень его подготовки.

Намного сложнее выяснить поведенческие особенности. Здесь сразу нужно решить несколько задач. Первая – обладает ли кандидат необходимыми для работы на данной должности качествами. Вторая – нет ли у него качеств, которые негативно повлияют на выполнение им своих обязанностей. Третья – насколько хорошо он впишется в уже сложившийся коллектив. Ошибки при решении каждой из этих задач будут вести к низкой производительности и в большинстве случаев (рано или поздно) – к увольнению.

Хотя бывает и не такое… Один мой знакомый – директор украинской компании – принял на работу главного бухгалтера, который через год «кинул» его на пару десятков тысяч долларов. Поэтому поиск следующего кандидата занял ни много ни мало – еще полтора года, в течение которых бухгалтера сменялись в среднем каждые два-три месяца. В конце концов «правильный» человек был найден, и с тех пор подбору кандидатов в компании уделяется самое пристальное внимание.

Конечно, найти «единственного» – задача не из легких, но она стоит того, чтобы ее решить, ибо в противном случае мы сами себе создаем проблемы. Пробовали ли вы когда-нибудь подсчитать, во что обходится вашей компании – найти, оценить, обучить сотрудника, а затем, не получив от него желаемой отдачи, уволить? А если то же самое повторится со следующим? А конфликты и скандалы в коллективе? Пожалуй, здесь справедлив принцип Парето, больше известный как принцип 80/20 – если повысить эффективность отбора хотя бы на 20%, объем последующих убытков автоматически сократится на 80%.

Часто повторяющаяся на этапе отбора ошибка: руководитель сравнивает приходящих к нему на собеседование кандидатов друг с другом, а не с тем, что компании необходимо. В результате выбирают не того, кто соответствует нашим требованиям, а лучшего из пришедших к нам. Согласитесь, что это не одно и то же. Сейчас для решения такой задачи есть целый арсенал различных способов. Их основу составляет портрет «идеального сотрудника». Вы можете описать его письменно и приложить к должностной инструкции, можете разработать свою систему оценки, а можете нанять консультанта. Главное – иметь четкую и формализованную картину своих ожиданий. Если рекрутинговая компания предлагает вам не отражение этой картины, а «то, что есть на рынке», – не платите, ибо заплатите дважды.

Еще одна возможная ошибка – взять кандидата, превосходящего ваши требования. Когда-то, на заре становления бизнеса в Украине, некий иностранный работодатель не принял на работу лучшего из всех кандидатов исключительно по этой причине, чем поверг в шок всех операторов рынка. Соблазн, конечно, велик. Но кажущаяся выгода обманчива. Если у вас нет никаких намерений касательно дальнейшего роста такого кандидата или нет соответствующих возможностей, то рано или поздно вы столкнетесь с тем, что его переманят в другую компанию. И в лучшем случае это будут не ваши конкуренты.

Формируя идеальный портрет, не забудьте учесть фактор окружения. Если в вашем распоряжении эффективная, слаженно работающая команда, тем важнее не допустить сбоев в ее работе из-за нового человека «со своим уставом». Наоборот, вы должны использовать этот момент как возможность привнести свежую струю в коллектив, дополнить его «недостающими качествами». Хотите больше дисциплины – ищите человека, который сможет быть требовательным к себе (в первую очередь) и к окружающим. Хотите большей активности и инициативы – ищите «пионера», своего Данко, который сможет зарядить окружающих своей энергией и энтузиазмом.

ЭТАП ВТОРОЙ – раскрытие потенциала сотрудников

Чем больше человек подходит для своей должности и чем свободнее он чувствует себя в коллективе, тем больше вероятность того, что его потенциал будет использоваться максимально эффективно. С другой стороны, если на первом этапе вы получили, образно говоря, «некачественный материал», то добиться от него приемлемых результатов будет стоить, скорее всего, немалых усилий и средств.

Ключевые понятия данного этапа – правильная мотивация и разумное развитие. Почему «разумное»? Имея четкую картинку своих expectations (портрет идеального сотрудника на конкретную должность), вы будете стремиться к максимально полному совмещению реального портрета с идеальным. Многие компании, однако, декларируют непрерывное развитие своего персонала. Простите: в каком направлении и до какого предела? По нашему мнению, бесконечно можно развивать только того сотрудника, который никак не может достичь требуемого уровня, несмотря на неустанные усилия службы персонала.

В погоне за такими модными понятиями как, например, «learning organisation», главное – не забыть об интересах своей компании. Поэтому развивайте сотрудника выше требуемого уровня только тогда, когда у вас есть четкое представление о следующей ступеньке его карьеры в вашей компании или о возможности повысить зарплату за возросшую компетентность. Иначе, увеличив ценность резюме сотрудника, вы сделаете хороший подарок его следующему работодателю.

Предпосылкой того, что отдача от сотрудника будет полной, являются также четко поставленные перед ним цели, его осмысленная деятельность и хорошо налаженная обратная связь с руководством. Если человек на любой должности видит себя не винтиком в непонятном механизме, а четко понимает свою роль в компании и цель своей деятельности, тогда, скорее всего, он будет не только хорошо справляться со своей работой, но и выступать с рациональными инициативами. Поощряя их, вы сможете обрести доверие и лояльность подчиненных, а иногда – действительно эффективные решения.

ЭТАП ТРЕТИЙ – удерживание в компании «правильных людей»

Его обратная сторона – исключение из компании людей «неправильных». Очень часто приходится слышать от руководителей разных уровней о том, что компания «переросла» некоторых своих сотрудников. Исторически сложилось так, что эти люди, сделав свой первоначальный (иногда очень весомый) вклад в становление компании, так и остались на том «раннем» уровне. А компания росла, развивалась и стала лидером. Людей этих вроде и уволить жалко – заслуги, знаете ли, – и оставлять дальше на «почетных» должностях нецелесообразно. Значительно легче из этого положения выходят те, у кого отработана процедура аттестации, которая регулярно осуществляется. Если аттестация проводится объективно, а ее результаты действительно служат основой для принятия решений, тогда все просто – человек или соответствует должности или нет.

Если в случае «нет» компания, намереваясь уволить человека, находит ему подходящую работу в другом месте, то это один из самых гуманных способов освободиться от «неправильных» людей. Подобная целенаправленная политика компании получила название outplacement («трудоустройство при увольнении»). Обычно это актуально при сокращении больших подразделений или локальных офисов крупных компаний и делается для того, чтобы свести к минимуму негативное влияние на имидж компании в целом. Бывают и единичные случаи подобного увольнения, когда хотят просто избежать лишних хлопот с сотрудником, который «слишком много знает», или предотвратить лишние разговоры в офисе. Как правило, эти проблемы удается решить именно таким образом, к тому же компания вздыхает с облегчением, а сотрудник нередко на новом месте чувствует себя намного комфортнее.

Не забывайте, что в большинстве случаев несоответствие должности – проблема не только для компании, но и для сотрудника. Редко кто комфортно чувствует себя «не в том кресле» – обычно, это сопровождается производственными проблемами и, как следствие, жалобами клиентов, комментариями коллег и конфликтами с руководством. Поэтому целесообразно поговорить с сотрудником откровенно, выяснив, устраивает ли его такая ситуация и что вы лично можете сделать для того, чтобы ее изменить. Обычно это хороший вариант именно для случая, когда проблема вызвана ошибкой при отборе и очевидна обеим сторонам.

Удерживание в компании ключевых сотрудников – тоже один из важнейших вопросов управленческой деятельности. С ростом конкуренции он становится все более актуальным. Если еще 5 лет назад компания сама выбирала себе подходящего сотрудника, то сегодня ей часто приходится бороться с конкурентами за право быть выбранной «правильным» кандидатом. Поскольку на рынке труда происходит выравнивание среднего уровня зарплаты, то деньги уже не являются решающим фактором в этой борьбе – в ход идут компенсационные пакеты.

Компании начинают соревноваться в вопросе построения системы мотивации. Продавцов переводят на бонусную форму оплаты, руководителям дают машины и телефоны, все сотрудники получают обеды и страховку, а собственно корпоративная культура – модное сегодня понятие – остается неизменной. Продавцы одержимы страхом не получить своих бонусов, руководители производства – получить от самого высокого руководителя дежурный нагоняй, подкрепляемый нелестными характеристиками, а остальные сотрудники по-прежнему живут в атмосфере неопределенности и непонимания целей своей деятельности.

С нашей точки зрения, есть два очень важных вопроса, которые каждый руководитель должен учитывать при разработке системы мотивации в компании.

Первый – сначала удалите все факторы демотивации, а затем уже думайте о том, какие факторы могут быть мотивирующими. Проверьте, все ли сотрудники получают зарплату, на которую можно прожить, имеют в распоряжении необходимые средства производства, рабочее место, однозначное положение в организационной структуре, действующую должностную инструкцию и т.п. Если все это обеспечено, можно приступать к внедрению мотиваторов, но приняв во внимание описанное ниже.
Второй вопрос – система мотивации в компании должна основываться на индивидуальном подходе к каждому сотруднику или, в крайнем случае, группе сотрудников. Ведь то, что для одного может выступать привлекательным и мотивирующим (например частые командировки), другого будет отрывать от дома и семьи. Кому-то нужно дать свободу в принятии решений и возможность действовать без прецедентов, а кому-то – четкие инструкции и параметры работы. Кто-то постоянно требует вызова и изменений, а его коллега – стабильности и предсказуемости. Зная характерные особенности и потребности каждого, компания может без дополнительных затрат усилить у сотрудников чувство удовлетворенности своей работой, а значит, добиться повышения производительности и лояльности. В итоге выигрывают обе стороны – как отдельный сотрудник, так и компания в целом.

Не могу не возвратиться еще раз к тезису: чтобы быть высокомотивированным и лояльным к компании, человек должен прежде всего соответствовать своей должности. В последнее время актуально не только утверждение «только тот хорошо работает, кто удовлетворен своей работой», но не меньшее значение имеет понимание того, что «только тот, кто хорошо работает, удовлетворен своей работой».

В заключение хочу привести недавно услышанную замечательную цитату Акио Мориты, президента Sony: «Как бы вы ни были умны и предприимчивы, ваш бизнес и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете». Та почему же мы уделяем им так мало внимания?!