В чужом монастыре

Рассуждения на тему передачи полномочий от собственника наемному топу Павел Скоропадко, директор ООО «Касон», начал с наболевшего. На одном из предыдущих мест работы он стал активно вживаться в роль директора, уверенно сыпал цифрами и бодрым голосом давал поручения секретарю. Да и владелец бизнеса, похоже, уже видел себя сидящим под пальмой. Но только одно маленькое облачко маячило на горизонте — небольшой, но убыточный ресторанчик, которым заправлял племянник собственника. Именно из-за него и разгорелись страсти, которые впоследствии и омрачили светлое будущее Павла как нового директора. Потому как собственник считал своим долгом финансово помогать родственнику, но все никак не мог вытянуть его заведение из «минусов».

«К сожалению, в моей биографии это уже вторые грабли, на которые я наступаю. Мое твердое убеждение — от таких предприятий или подразделений, которые как черные дыры поглощают заработанную другими прибыль и постоянно требуют новых и новых ресурсов, следует избавляться. Даже если ими управляют жены, любовницы, дети, друзья владельцев», — уверен Павел Скоропадко.

Разногласия, недоверие и авторитарность, проблемы с родственниками владельца или его «скелеты в шкафу» вынуждают профессиональных управленцев покидать насиженные места и искать новые возможности применения своих талантов. И далеко не всегда их проблемы — следствие их недостатков. Гораздо чаще это вопросы личной несовместимости.

Конфликт ожиданий

Подоплеку большинства проблем, которые возникают, можно обозначить словосочетанием «неоправданные ожидания». Скажем, владелец ждет от менеджера, что тот станет мягко и постепенно вводить новшества, осуществлять управление в рамках общей стратегии. А новый топ склонен жестко и последовательно реализовывать свои собственные решения. Вот и готов повод для конфликта.

«Очень часто владелец компании даже испытывает некое подобие ревности. Часто ему не хватает элементарного терпения, чтобы не вмешиваться. Но хороший бизнесмен — не всегда хороший управленец. Так, к примеру, однажды я консультировал владельцев крупного холдинга, каждый из которых возглавлял одну из компаний, входящих в холдинговую структуру. Ситуация напоминала Киевскую Русь времен феодальной раздробленности. Каждый пытался перетянуть одеяло на себя, урвать побольше ресурсов для «своей» компании. Если в такую ситуацию попадает топ-менеджер, проблема усугубляется еще больше — ведь он не может конкурировать с собственником в отстаивании интересов доверенного ему подразделения», — рассказал Станислав Соловьев, независимый HR-консультант.

Нередко даже, казалось бы, согласованные и совместно сформулированные цели каждый понимает по-разному. Собственники часто ориентируются на свои грандиозные стратегические планы, а директор видит их через призму текущей деятельности и решения оперативных задач. Но иногда все происходит иначе — владелец компании, привыкший получать «быстрые» деньги и не желающий осуществлять инвестиции, не может до конца осознать, что на сегодняшний день профессиональным топ-менеджерам приходится работать на более конкурентном и низкомаржинальном рынке, что требует постоянного вложения средств.

«Раньше я управлял сетью аптек. Разногласия с собственником возникли из-за того, что он предпочитал арендовать помещения, а я предлагал их покупать— тогда, когда их стоимость была на порядок ниже нынешней», — рассказал Тимур Бертаев, директор ООО F&B.

Но в подобных ситуациях топ-менеджеры должны учитывать, что, передавая свой бизнес в управление наемнику, собственник всегда рискует очень многим. И именно поэтому, по мнению Станислава Соловьева, такой риск должен уравновешиваться значимостью профессиональной репутации топ-менеджера, которая выступает своего рода гарантией от необдуманных действий и легковесных решений.

Отдать бразды

Собственника можно понять. Любимое детище постепенно превратилось в монстра средних размеров и требует к себе все больше и больше внимания. Нужен помощник. Но такой, который будет любить, холить и лелеять это создание, это «дело всей жизни» другого человека. И как же передать это сокровище в чужие руки?

«На мой взгляд, в идеале передаче бизнеса профессиональным менеджерам должен предшествовать период проведения комплекса мероприятий по формализации бизнес-процессов, который позволит более четко разграничить ответственность и полномочия топ-менеджеров. Таким образом, можно свести риски к минимуму. С другой стороны, такая «бюрократизация» бизнеса ставит управленцев в жесткие рамки, что, безусловно, ограничивает их в быстроте принятия решений, делает бизнес менее способным к быстрым изменениям внешней среды и ведет к снижению конкурентоспособности», — рассказывает Алексей Потебня, председатель совета директоров ООО «Донецкий мясокомбинат».

С тем, что основные пункты, регулирующие взаимоотношения владельца компании и наемного топ-менеджера оптимальнее оформлять в виде контракта, согласен и независимый HR-консультант, психофизиолог, д.м.н. Игорь Худецкий: «Важно вовремя и четко определить, как и с помощью каких механизмов будет осуществляться контроль, распределяться полномочия». А еще — необходимо искать тонкую грань между формальными и неформальными отношениями, доверием и недоверием, правом на ошибку и минимизацией рисков.

Управляя управлять

Разумеется, каждый топ-менеджер надеется, что на его плечи ляжет не только ответственность за результат, но и дополнительные бонусы. Однако, как показывает практика, ему нужно быть готовым, в первую очередь, выстроить доверительные отношения с владельцем, не забывая демонстрировать профессионализм и ответственность.

«Даже если собственник утверждает, что готов отдать все дела и уехать на острова кушать бананы, — директор не должен доверять таким высказываниям. Потому что после небольшой передышки владелец может с новыми силами приняться «наводить порядок». И в результате прийти к выводу, что лучший управленец — только он сам. Поэтому в идеале собственник может быть сконцентрирован на решении стратегических задач, а директор — заниматься оперативным управлением», — считает Павел Скоропадко.

«Нередко владельцы впадают в две крайности — или осуществляют очень жесткий контроль оперативной деятельности, или, что бывает реже, — вовсе не вникают в дела компании», — считает Игорь Худецкий. И тот и другой вариант — проигрышные, так как предполагают высокую степень неосведомленности или несамостоятельности лиц, ответственных за принятие решений.

Но есть и еще одна сфера, лежащая в плоскости человеческих взаимоотношений, которую приходится «делить» между собой владельцу компании и наемному директору. Это — «полезные связи». Которые, как известно, делают чудеса и тоже могут стать зоной конфликта. Ведь если директор будет иметь слишком много таких «козырей», он может стать незаменимым и, осознавая свою значимость, начать этим пользоваться. С другой стороны, кому нужен топ-менеджер, не знающий и не умеющий общаться с корпоративными VIP-клиентами? Поэтому свои позиции по отношению к ключевым клиентам, как советует Станислав Соловьев, тоже следует оговаривать заранее.

Но и владелец бизнеса, и СЕО должны понимать, что даже у самого грамотного и профессионального специалиста должно быть право на ошибку. В противном случае, управленец всеми силами будет противодействовать принятию важных и ответственных решений, пытаясь минимизировать свои риски.

Советы начинающему управленцу

Доказать собственнику необходимость системного подхода к управлению бизнесом.

Требовать полномочий, необходимых для достижения намеченных стратегических целей.

Четко разграничить (желательно в письменном виде) зоны ответственности в развитии бизнеса собственника и управленца.

Не бояться брать ответственность за принятие решений в пределах своей компетенции и настаивать на принятии решений собственником по вопросам его компетенции.

Четко определить финансовые условия своей деятельности.
Проблемная зона

Отсутствие понимания собственниками функционирования бизнес-модели.

Собственники зачастую видят в топ-менеджерах простых исполнителей своей воли, а не независимых управленцев, способных принимать решения и нести за них ответственность.

Невыполнение собственниками взятых обязательств по оплате труда топ-менеджеров.

Отсутствие мотивации топ-менеджеров.

Контроль со стороны собственников за принятием решений директорами, вмешательство в операционную деятельность, контроль над действиями управленцев через доверенных лиц.

Перекладывание собственниками ответственности на топ-менеджеров без делегирования соответствующих полномочий.