Быстро ли от корпоративной сказки до дела: как проводить изменения в жизнь

Для проведения изменений в компании привлекают аутсорсеров, оказывающие стандартные учебные и консалтинговые услуги. В чем их недостатки, которые особенно четко видны в последнее время?

Недостатки просты. Каким бы квалифицированным не был приглашенный консультант и тренер – у него есть показатели эффективности собственного бизнеса, есть свои цели, и он не может постоянно «возиться» с один клиентом. Он сделал проект и ушел делать другой.

И даже если проект выполнен успешно, если поднялись показатели деятельности компании, нет гарантии, что ситуация не изменится кардинально в ближайшие полгода. Из-за внешних обстоятельств или под воздействием изменения стратегии, ведь у некоторых компаний стратегические задачи по желанию босса меняются постоянно, приводя в ужас менеджеров. Сейчас становится более чем реальным уход нескольких ключевых сотрудников, так как рынок высококвалифицированных специалистов накален до предела, каждого ждут до пяти предложений о работе.

Несмотря на мощную волну разговоров и публикаций про инвестиции в людей и формирование самообучающихся организаций, на деле все обстоит не столь радужно.

1. Директор по персоналу как не входил, так и не входит в первый уровень управления компанией и остается в позиции просителя своей доли бюджета, причем именно эта скромная часть чаще всего подлежит различного рода урезаниям.

2. Директор по персоналу чаще всего слабо или вовсе не вовлечен в разработку стратегии организации, он лишь пишет и пытается реализовать свои политики, а также получает неприятности из-за того, что они реализуются и приносят прибыль не так быстро как хотелось бы.

3. Директор по персоналу оказывается в жестких «клещах» - с одной стороны его давят собственники, с другой - внешние обстоятельства, с третьей – еще и различные консультанты и тренеры, которым хочется кушать, причем за счет его компании. Дмитрий Бабкин, директор по продажам ООО «Фирма «АРТИМ» (мебель deluxe)

- Не всегда собственник реально желает перемен в своей компании. Готовность собственника к переменам и делегированию полномочий приглашенным за большие деньги специалистам нередко не более, чем декларация. В таком случае в большой, и в малой компании ситуация сводится к классике: «чтобы, будучи по новому, оставалось все по старому». Виновным в отсутствии результата , естественно назначается кто угодно, кроме собственника

Возникает вопрос – где же счастье в такой ситуации? Возможен ли Идеальный конечный результат, в котором были бы довольны все? Собственник и топ-руководитель – за счет уменьшения своих затрат, а также дополнительной профессиональной поддержки, консультант – за счет сбалансированного и внятного технического задания, менеджеры – за счет улучшения горизонтальной координации между ними и снижения «внезапной» текучки.

Одним из вариантов, который сейчас можно предложить на суд управленческой и HR-общественности, является системное абонентское сопровождение организаций. Какие задачи оно решает?

В первую очередь – создание системы взаимоотношений и долговременно управляемой ситуации, а не сиюминутного «домика Ниф-нифа», который может развалиться после первого же порыва ветра.

Во вторых – разработка долгосрочно управляемого пакета документов (стратегическая карта руководителя, регламенты, ДИ, политики), каждый из которых связан друг с другом и прикреплен основной нитью к руководителю или собственнику. Обычно же защищает документ грудью тот, кто его составил.

В третью – это строительство автономной системы развития бизнес-процессов, мотиваций и взаимоотношений в компании, которая не переделывается каждый раз заново, а лишь поддерживается на внятных контрольных точках.

Дмитрий Бабкин, директор по продажам ООО «Фирма «АРТИМ»

- Давно пора именно так оценивать работу HR-консультанта! Если составление бухгалтерской отчетности и юридическое сопровождение возможно отдавать на аутсорсинг, то почему не поступить таким же образом и здесь? Тем более что предметом договора в таком случае является не пачка бумаги с рецептом лечения болезни, а конечный результат такового лечения

Закат проектного консалтинга?

Один из провальных принципов проектных работ в консультировании – «после меня хоть потоп». Кстати, у многих лидеров консалтинга распространен именно проектный подход в работе. Результат выполненного проекта – пачка бумаг или электронная система и обученные сотрудники, которые некстати могут уволиться. А где гарантия, что разработанные регламенты будут корректно выполняться персоналом? И с другой стороны – где гарантия, что обученные сотрудники не разбегутся в разные стороны, шантажируя работодателя своими зарплатными требованиями?

Сопровождение бизнеса, когда внедряют новшества, – один из вариантов помощи руководителю. Сопровождение – это адекватные по стоимости дополнительные глаза и руки, предоставляющие возможность выхода за систему стереотипов, экономящие время. Это находящийся постоянно рядом экспертный ресурс.

Каким образом осуществить изменения?

Как всегда существуют два принципиальных подхода, находящихся на разных полюсах. Один опирается на регламентацию всего и вся, второй – на развитие личной и командной результативности бизнеса.

Возможно ли за счет интеграции инструментальной и развивающей составляющих организационных изменений, или иначе – «жестких» и «мягких» методов добиться «идеального» результата?

Ресурсы «мягких» методов направлены на формирование благоприятного контекста для изменений и развития, через осмысление людьми новых целей и своего места в организационной команде, на развитие личной и командной результативности. А «жесткие» методы позволяют закрепить и регламентировать новые правила игры, сфокусировать и настроить конкретные инструменты управления на решение бизнес-задачи.

Подробнее о каждом из направлений. Инструментальный подход может приводить к созданию в организации Управленческой Модели (УМ), где в определенной структуре упорядочиваются знания, необходимые только Вашей компании. С УМом руководитель может более эффективно управлять своим ресурсами для повышения КПД организации в целом.

Что дает Управленческая Модель?

Снижается влияния ротации персонала и риск безвозвратной потери важной информации. Повышается безопасность бизнеса.

Выявляет состояние знаний в организации, их полноту и адекватность управленческим задачам. Это позволяет точнее оценивать дефицит знаний и пополнять их более рационально, используя внешние источники – обучающие организации, тренеров и консультантов.

Снижает стоимость и повышает качество внутреннего обучения. На основе структурированной информации, которую дает УМ, можно создавать собственные учебно-методические комплексы по различным дисциплинам для повышения квалификации и адаптации сотрудников

Облегчает процесс разработки и актуализации рабочих документов, позволяет оперативно и синхронно вносить изменения во все связанные регламенты.

Позволяет анализировать процесс совершенствования системы управления, оценивать эффективность методов и инструментов, которые в ней используются

Рассказывает Управляющий партнер компании «АЗ» Евгений Глухов: «Ценность такой базы знаний в том, что в ней содержатся не только регламенты, но и механизмы их изменения. С УМом передаются методическое руководство и алгоритмы работы со знаниями в конкретной области - то, что наиболее ценно и что чаще всего уходит из организации вместе с сотрудниками. А ведь эти знания и составляют основу любых документов и определяют их качество. Кроме того, наличие модели делает возможным внешнее сопровождение, так как у внутренних специалистов и внешних консультантов есть объективная и единая картина происходящего, и вся история изменений. А первое лицо получает монитор, позволяющий следить за эффективностью изменений, за их финансовым результатом в том числе».

Второй подход анализирует Директор НОУ «Академия Инноваций АТРИЗ» Вадим Афанасьев. «В HR-практике один из самых существенных рисков – уход ключевого сотрудника. Система УМ не сможет его удержать с гарантией на 100%, но сделает предприятие более устойчивым к такому риску. Чтобы заставить полноценно работать УМ как бизнес-технологию, необходимо настроить каждого сотрудника на РЕЗУЛЬТАТ. У каждого в голове должен звучать мотив, который перейдет в привычку «каков мой вклад в общий результат, что я сделал, чтобы увеличить его?» На решение этой задачи нацелена междисциплинарная технология, именуемая OD-подходом (OD, organization development). Интересные обобщения в ее рамках были сделаны известными российскими консультантами М.Ивановым, Д.Шустерманом и А.Хватовым.

Что дает OD-подход?

Позволяет сменить «контекст» организации, поменять вызов внутренней среды компании с «Кто ты такой?» на «Каков твой вклад в общий результат?»
Раскрывает «скрытые» причины задержки в развитии организаций, недоступные «инструментальным» методологиям

Позволяет сделать воздействие на организацию системным, собрав в единую картинку все ее «кирпичики», как бы далеко они не были разбросаны

Добиться комплексного подхода, интегрировать экономическую и социально-психологическую составляющую на практике предприятий – вот важнейшая задача, которая стоит перед консультантом.

Н. А. Костицын, к.э.н.

- Из опыта работы с малым и средним российским бизнесом следует, что невозможно применять неинтегрированный подход. Встраиваясь в компанию в качестве управляющего партнера, консультант всегда балансирует между запросом "наведите порядок, чтобы все однозначно понимали, кто что делает и кто за что отвечает" и требованием "улучшите показатели любой ценой прямо сейчас". Конкретное решение данной проблемы заключается создании постоянно действующего Совета развития, в котором консультант не предлагает управленческую модель, а руководит ее созданием, обучает и мотивирует на этапе ее внедрения

УМ на практике.

Предвидим вопрос вдумчивого читателя. А как же это все работает на практике?

Приведем ряд примеров.

1. Интеграция УМ и OD-подхода

Был получен заказ на описание и разработку бизнес-процессов в компании, занимающейся производством и дистрибуцией материалов для рекламы. В рамках стандартного подхода они были бы успешно разработаны, после чего довольные консультанты отправили бы компанию в свободное плавание. Однако вместо этого, собственнику был предложен предварительный этап, на котором при помощи ключевых менеджеров собирали информацию для создания Управленческой Модели, явившейся шаблоном для создания успешного предприятия. Параллельно удалось поработать с мышлением собственника и менеджеров – «прощупать» их потенциал, личные ресурсы, стили взаимодействия. На основании этого были выборочно разработаны самые необходимые компании регламенты и документы, проведены тренинговые и коучинговые сессии. Результат – пришедший на первичную сессию по синусоиде собственник заметно приободрился. Его дополнительно поддержала и существенная экономия средств на разработку бизнес-процессов. Дальнейшее дистанционное сопровождение компании, заключавшееся в небольшой корректировке регламентов и рекомендаций по вновь принятым сотрудникам, длилось полгода.

2. Сопровождение предприятия с акцентом на УМ.

Известная компания по добыче и розливу минеральной воды. Сильная управленческая команда и Генеральный директор не хотели отдавать проект по разработке стратегии развития компании на аутсорсинг. Однако разрабатывая стратегию самостоятельно, руководство столкнулось с необходимостью ее дальнейшей корректировки на фоне изменения состава команды топ-менеджеров и уже начавшегося внедрения изменений. Применение УМ позволило, во-первых, системно доносить суть стратегии до новых членов команды управленческой команды в ходе специальных сессий обучения. И системно же ее корректировать. Во-вторых, оперативно перекладывать корректировки в модели на конкретные мероприятия по внедрению. Результат – топ-менеджеры в короткий срок включились в процесс, с полным пониманием сути происходящего и с высокой эффективностью горизонтального взаимодействия. Оперативная передача сигнала «от головы к рукам» через УМ позволила ни отстать, ни забежать «вперед паровоза» в реальных действиях. А значительные изменения в составе топ-менеджеров не привели к снижению темпа изменений в компании. После выхода на нормальный режим работы дальнейшее сопровождение осуществлялось дистанционно.

3. Сопровождение предприятия с акцентом на OD-подход

Компания - известный производитель строительных материалов испытывала сильнейший финансовый кризис и стояла на грани банкротства. OD-консультанты были приглашены на последние резервные средства. В ходе проекта основные причины неудач были найдены на «стыке» технологий. Наемный Генеральный директор никак не мог разобраться с достоверностью подаваемой ему управленческой и финансовой отчетности, а меры по ее разработке и консолидации почему-то проваливались. В результате удалось уговорить директора вместе с группой топ-менеджеров пройти тестирование по методике диагностики скрытой мотивации. Результаты были поразительны. Основной «болевой точкой» оказался сам Директор, который на самом деле очень тяготился своими управленческими функциями и был настроен исключительно на закупки новых материальных и технологических активов, на которые и набрал излишних кредитов. В качестве мер Директору был подобран и «внедрен» в компанию структурированный помощник, а также проведена управленческая сессия по разработке стандартов отчетности и планирования. Они позволили дополнительно исключить «левые» финансовые потоки в компании. Следующий этап в работе компании – создание Управленческой Модели с акцентом на финансовое планирование, мотивацию сотрудников и управленческий учет.