Управление коллективом через общение с ним

Идея менеджмента через общение с коллективом (MBWA -management by walking around), как прерогатива самых лучших компаний и успешных руководителей еще в 1982 году была изложена Томом Петерсом и Робертом Уотерманом в их книге «В поисках совершенства». Основная концепция MBWA заключается в том, что руководители не могут быть эффективными, если все своего времени проводят на своем рабочем месте. Для наилучшего результата они должны получать информацию из первых рук, общаясь непосредственно со своими работниками (членами команды), возможно, в достаточно неформальной обстановке. Кроме этого метод MBWA направлен на то, чтобы показать подчиненным заинтересованность руководства всеми делами и проблемами компании.

В восьмидесятые годы двадцатого столетия множество бизнесменов, директоров и менеджеров начали в полной мере применять данную идею на практике. Кроме этого они еще и подключили к этому так называемый менеджмент «с открытыми картами» ((open-book management) подразумевает, что вся финансовая информация по проектированию, планированию и производству открыта для всех сотрудников фирмы, а также для поставщиков и дистрибьюторов), вследствие чего работа стала более открытой и интерактивной.

Только через десятилетия, когда компании, которые Петерс и Уотерман представили как примеры, стали терять позиции, стала падать популярность MBWA. Но в конце 90-х - начале 2000-х идея возродилась с новой силой, но в другом виде, когда ряд компаний перенял очень непринужденную атмосферу интернет-компаний (так называемых доткомов). В основном в таких компаниях подчиненных очень сложно было отличить от начальников, так как все ходили в джинсах и футболках.

В наше время менеджмент через общение с коллективом может окупиться в больших, особенно предпринимательских, компаниях, но этот подход необходимо применять правильно и с правильными целями.

Внутри крупных корпораций, которые изучали Петерс и Уотерман, они обнаружили небольшие группы работников, воодушевленных общими целями и питающих успех всей остальной компании. При этом в центре этих групп были менеджеры, которые общались и взаимодействовали со своими сотрудниками, отвечали на их вопросы и сами что-то от них узнавали.

Если принять точку зрения Петерса и Уотермана, что целью MBWA является отдать должное и оценить тех работников, которые содействуют успеху компании, тогда почему бы и нет? Если Ваш персонал, по крайней мере, увидит Вас живьем, это дает ему возможность представить Вас не как бесплотный глас власти, а как настоящего человека, который вкладывает деньги в их идеи. Сложности могут возникнуть тогда, когда тот, кто общается с персоналом, делает это с неверными целями.

Попробуйте вспомнить Ваших прежних начальников и Вы обязательно отыщете такого, который постоянно обращался к методам MBWA, но делал это только затем, чтоб проверить на месте ли сотрудник и занимается ли он делом. Так и сейчас руководящее звено многих компаний начинает общаться с коллективом, только когда наступает кризисная ситуация, пытаясь таким образом успокоить своих подчиненных. При этом их потуги ни к чему не приводят, если до этого они не хотели знать и вникать в то, что происходит за пределами их кабинетов. Метод MBWA может принести результаты, только если практикуется регулярно, и если руководитель на самом деле хочет знать, что происходит в его компании.

Умные руководители не только общаются с работниками, но и поощряют их делать то же самое, поскольку открытое общение ключ к выживанию бизнеса, особенно в трудные времена. Ведь если в коллективе появляется какой-то негативный слух о компании и его некому развеять, то он будет только обрастать новыми предположениями, а соответственно дестабилизировать работу всего коллектива. Поэтому любому руководителю лучше стремиться к большей доступности и открытости, ведь если он не видит проблему, это не означает, что ее не существует.