Запитайте людей, що саме не влаштовує їх на роботі — і ви почуєте про осточортілого начальника, про злиденну платню, незручне робоче місце та ідіотські порядки. Проте навіть ідеальні, здавалося б, умови не гарантують більшої старанності. Річ у тім, що те, що подобається людям у роботі і чинники, що викликають невдоволення, лежать у різних площинах. Людям потрібна цікава робота, складні задачі і відчуття відповідальності.
Забудьте про батіг.
Забудьте про пряник.
Забудьте про гроші.
Зробіть так, щоб вашим підлеглим було цікаво працювати.
Стимулювання методом стусана
Вам треба, щоб підлеглий щось зробив. Який шлях найбільш простий та надійний? Попросити? — А якщо людина відмовляється? Пообіцяти грошей? — Але усі знають, як складно створювати систему заохоченнь і керувати нею. Навчити? — Тренінги дорого коштують. І всякий раз знаходиться керівник — прихильник рішучих заходів, що кричить: "Дати гарненько під зад!". ...І він правий. Найбільше переконливий спосіб змусити кого-небудь що-небудь зробити — стусан під зад (СПЗ).
Негативний фізичний СПЗ
Заборонений унаслідок трьох недоліків:
- не витончений;
- суперечить духу доброзичливості, який пестує більшість організацій;
- прямо стимулює вегетативну нервову систему — і через те нерідко викликає негативну реакцію: підлеглий може стусанути у відповідь.
Негативний психологічний СПЗ
"Він вибиває ґрунт у мене з-під ніг!", "Коли вона говорить із мною, мені здається, вона має на увазі щось інше..." і т.п. — все це наслідки застосування негативного психологічного СПЗ. Тут жорстокість непомітна, і, оскільки негативний психологічний СПЗ впливає в тому числі і на центр гальмування, імовірність фізичної реакції знижується.
Керівники, що практикують цей метод, отримують необхідне їм задоволення, а якщо підлеглий поскаржиться, його завжди можна обвинуватити в параної.
Але до чого приводить метод негативного СПЗ? Я вас штовхаю — ви рухаєтесь. Таким чином, негативний СПЗ не мотивує — він надає руху!
Позитивний СПЗ
Якщо я вам скажу: "Зробіть це, і я обіцяю вам гроші, підвищення, усілякі переваги",— чи зацікавить це вас? Більшість керівників відповість: "Звичайно". Але, знов-таки, в цьому випадку керівник — натхненник, а підлеглий — виконавець. Це той же СПЗ, тільки із заходом попереду — не штовхати, а тягти.
Міфи про мотивації
Чому СПЗ не годиться як мотивація? Першого разу людину можна штовхнути, щоб вона почала рух. Але "зарядити" людину і потім, коли вона "розрядиться", можна лише у випадку, коли вона має власний "мотор". Тоді працівникові не потрібен зовнішній стимул — йому самому хочеться діяти. Переглянемо деякі варіанти позитивних СПЗ, застосовуваних до підлеглих з метою впливу на їх службове завзяття.
- Скорочення робочого дня (і як варіація на цю тему — розробка програм відпочинку в неробочий час). Але ж ті, хто хоче працювати, прагнуть працювати більше , а не менше!
- Підвищення зарплати (дехто дотримується й прямо протилежної думки: розворушити ледарів можна, лише урізавши їм зарплату).
- Додаткові пільги й компенсації. Цільова допомога та пільги не сприймаються більше як нагорода — це права. Якщо асигнування не ростуть, людям здається, що організація деградує. Коли компанії нарешті почали розуміти, що постійними вливаннями лише розпалюють апетити, вони стали прислухатися до корпоративних психологів, які критикували бізнес за невміле поводження з людьми. Тоді з'явився ще один варіант позитивного психологічного СПЗ.
- Тренінг з особистісних стосунків. Усі почали освоювати, а нерідко й застосовувати на практиці психологічний підхід до керування людьми. В результаті з'явилися дорогі програми з особистісних стосунків — поряд з якими залишилося те ж питання: як прищепити людям бажання працювати? Коли стало очевидним, що тренінгами це бажання не розпалити, з'явилося пояснення неудачі: керівники внутрішньо не завжди щиро налаштовані на ввічливість і сердечність. І тоді була розроблена нова методика стусана.
- Тренінги з розвитку сенситивності. Зараз зачинателі цієї методики стверджують, що причина фіаско — люди, що просто не здатні правильно проводити заняття по розвитку сенситивности.
Усвідомивши, що взаємні СПЗ дають тільки тимчасові переваги, менеджери по роботі з персоналом дійшли висновку, що підлеглі перекручено витлумачують їх дії. Відкрилося нове поле діяльності: випробовування науково схвалених стусанів.
- Спілкування. До тренінгових програм залучили фахівців у сфері особистісного спілкування. Одержали поширені наради, доповіді, інструктаж консультантів і тому подібні форми пропаганди правильного спілкування. Проте стимулу до роботи не з'явилося. Тоді з’явився наступний тип стусана.
- Зворотній зв'язок. Керівники почали цікавитись моральним духом персоналу. Начальники та підлеглі стали як ніколи багато спілкуватись, вислухували одне одного — однак трудового ентузіазму все не додавалося. Корпоративні психологи переглянули свої концепції, і теорія особистісних відносин просунулася ще на крок уперед.
- Участь у загальній справі. На практиці цей тип СПЗ нерідко зводиться до чогось на кшалт "намалюйте йому глобальну картину". Проте трудова ініціатива пробуджуватися не поспішала. Зародилася підозра: напевне, працівники нездорові. Так метод стусана збагатився черговим різновидом.
- Психологічне консультування. Систематичне застосування цього типу СПЗ почалося з експерименту на одному з заводів Western Electrіc Company в 30-х роках минулого сторіччя. Експеримент мав підтвердити, що продуктивність праці залежить від фізичних умов. Однак виявилося, що на продуктивність куди більш помітно вплинув моральний підйом, викликаний тим, що люди відчували себе об'єктом уваги дослідників і учасниками експерименту. Так був відкритий "хоторнский ефект" (за назвою заводу). Було також помічено, що почуття, які переживає людина, заважають їй нормально працювати. В такому випадку консультування дійсно допомагало працівникам: розмовляючи з психологом і відчуваючи увагу до себе, вони дійсно почуваються краще.
Розвиток методу призупинився під час Другої світової: тоді було вирішено, що всі лиха в організацій саме через подібні програми. І все-таки психологічне консультування, незважаючи ні на що, зараз відродилося, причому в щонайвитонченішому вигляді. Що анітрохи не наблизило нас до розгадки секрету мотивації.
СПЗ vs. інтерес
Спробуємо сформулювати питання так: яким чином ви заряджаєте підлеглих енергією? Отут я хотів би коротенько викласти свою теорію профілактики й стимулювання, засновану на вивченні трудового життя інженерів і бухгалтерів.
Отримані дані, підтверджені висновками інших досліджень, показують, що фактори, які викликають задоволення від роботи (і бажання працювати), у корені відрізняються від факторів, що породжують невдоволення. Однак ці почуття аж ніяк не протилежні одне одному, як ми звикли думати. Мова йде про дві різні потреби людини. Одна виникає з нашої біологічної природи — прагнення уникнути болю, плюс інстинкти, зумовлені основними біологічними потребами. Інша ж потреба безпосередньо стосується властивої тільки людині якості — здатності досягати мети і завдяки цьому психологічно рости. Як задовольнити цю потребу на виробництві?
Фактори росту, або стимулюючі фактори, прямо пов'язані з роботою. Це досягнення, визнання, сама робота, відповідальність, професійне зростання, кар'єра.
Фактори невдоволення, або профілактичні фактори (тобто все ті ж СПЗ),— зовнішні стосовно роботи. Це політика компанії і методи керівництва, контроль, відносини в колективі, умови роботи, заробітна плата, статус і безпека.
На основі історії 1685 людей було виявлено, що фактори росту є головним джерелом задоволеності, а незадоволеність породжується насамперед профілактичними факторами. Людей просили згадати, що особливо подобалося їм у роботі — або, навпаки, що викликало невдоволення. Ось типова відповідь (мова йде про негативний досвід): "Я почував себе жахливо, тому що не справлявся з роботою". А типова відповідь про позитивну подію, пов'язану з політикою компанії звучала приблизно таким чином: "Я був щасливий, коли реорганізували відділ, тому що мені не треба було більше здавати звіти одному кретинові".
Вічний трикутник
Існує три основних принципи керування персоналом.
- Перший — організаційний — грунтується на переконанні, що керування персоналом повинне підпорядковуватись виконанню конкретних задач.
- Другий підхід — інженерно-промисловий — заснований на тому, що кожного слід налаштовувати на максимально ефективний процес роботи. Відповідно, задача менеджерів з персоналу — придумати оптимальну систему заохочень і створити умови роботи, при яких робоча сила використовувалася б з найбільшою віддачею.
- При третьому — поведінковому — підході на перший план виступають настрій колективу, ставлення кожного до своєї справи, психологічний клімат. Прихильники цього підходу особливо виділяють деякі профілактичні і стимулюючі фактори. Відповідно до теорії профілактики і стимулювання робочий процес буде збагачуватися, якщо ефективно використовувати людей. Робляться перші спроби домогтися більшої трудової віддачі за рахунок стимулюючих факторів — цей ще не розвинутий напрямок називають "збагаченням робочого процесу".
Робоче навантаження
Намагаючись збагатити окремі види діяльності, керівники часом домагаються того, що внесок кожного окремого працівника лише скорочується. Це екстенсивне робоче навантаження — я називаю його горизонтальним — лише збільшує безглуздість роботи. От деякі приклади такого підходу:
- збільшення норми випуску продукції;
- додавання ще одного безглуздого завдання до вже існуючих;
- скасування найбільш складної частини завдання.
Принципи вертикального навантаження. До них можуть бути віднесені наступні:
- ослаблення контролю при збереженні звітності; - збільшення відповідальності кожного за свою роботу; - надання кожному можливості працювати межах природнього формування: модуля, відділу, ділянки і т.д.;
- надання службовцям додаткових повноважень у виконанні обов'язків;
- надання працівникам права здавати звіти не через керівників;
- постановка нових, більш складних задач, з якими співробітник ще не стикався;
- конкретна робота, у якій працівник досягне професійних висот.
Як збагатити робочий процес
1. Виберіть види діяльності, для яких характерні наступні особливості:
- зміни, не пов'язані з дорогим технічним переоснащенням;
- праця у цій сфері вважається непрестижною;
- профілактичні заходи дорогі;
- продуктивність праці особливо залежить від мотивації.
2. Переконайте себе, що такі види діяльності можна змінити.
3. Складіть список заходів для збагачення робочого процесу, не звертаючи уваги на їх практичну застосовність.
4. Викресліть з цього списку пропозиції, що припускають СПЗ.
5. Викресліть зі списку пропозиції, що припускають горизонтальне робоче навантаження.
6. Уникайте прямої участі в процесі збагачення процесу працівників, діяльність яких власне й треба збагачувати.
7. Починаючи збагачення робочого процесу, сформуйте дві групи: експериментальну, котру будуть систематично стимулювати, і контрольну, у роботі якої усі залишається, як і раніше.
8. Будьте готові до того, що спочатку продуктивність праці в експериментальній групі знизиться.
9. Імовірно, ваше безпосереднє керівництво виявить занепокоєння, оскільки підлеглі почнуть брати на себе відповідальність — що керівництво вважає за власний привілей. Однак після успішного закінчення експерименту начальники звичайно беруть на себе нові контролюючі й управлінські функції. Колись вони їх заперечували, тому що увесь час стежили за підлеглими.
***
Збагачення робочого процесу повинне бути не разовим заходом, а постійною задачею керівництва. Аргументи на користь збагачення робочого процесу можна звести до наступного: якщо у вас є люди і є робота для них, людей слід використовувати. Якщо ви не можете використовувати їх на цій роботі, позбудьтеся від них. А якщо ви не можете ні використовувати людей, ні позбутися від них, то вам доведеться вирішувати проблеми мотивації.
Скорочений варіант статті Фредерика Херцберга.