Должны ли эмоции преобладать на рабочем месте?

Например, научное исследование, опубликованное в Europe’s Journal of Psychology (Европейском журнале по психологии), рассматривало методом случайной выборки 358 менеджеров в компании Johnson & Johnson. Компания попросила более 1 400 сотрудников расставить менеджеров в соответствии с их показателями эмоционального интеллекта. Результаты исследования показали, что наиболее исполнительные менеджеры, использующие критерии деловой эффективности, производят наиболее сильное впечатление в вопросах эмоциональной компетентности.

Важно заметить, что в литературе по эмоциональному интеллекту отмечается тенденция к необходимости контроля и самоуправления. Схема компонентов эмоционального интеллекта богата, однако многие считают, что самоконтроль в какой-то мере предполагает отчужденность, когда дело доходит до эмоциональной выразительности. Поэтому остается неясным: хорошо ли для руководителей выражать сожаление? Злость? Счастье?

Одной из отличительных характеристик идеального руководителя, которую описали Кеннет Бленчард и Спенсер Джонсон в популярной книге «Менеджер на одну минуту», стала холодная отрешенность. После прочтения книги остается чувство, что менеджеры должны быть похожи на мастеров дзен-буддизма, они никогда не должны позволять эмоциям увлекать их.

Однако, постоянно оставаться безучастным и сдержанным на рабочем месте может быть опасным, особенно если это касается менеджеров и исполнителей. Является ли идеалом, к которому мы стремимся, холодная рациональность, которая не имеет никогда никаких предпочтений, не выражает печали, радости и других эмоций, которые делают нас настоящими людьми?

Философ университета Чикаго Марта Нассбаум однажды описала эту склонность к холодному интеллекту на примере древнегреческого философа Сократа. «Сократ представляется странным для современных людей, – писала Нассбаум в 1991 году в статье, которая называлась «Холод добродетели», также как он казался странным и для своих современников, потому что он демонстрировал, что не ищет ничего иного кроме абстрактных добродетелей, таких как мужество, сдержанность и справедливость. Чего не хватает в поведении Сократа? Сострадания, трагедии, душевного волнения, сопереживания, возможно даже любви. Поэтому возникает вопрос, который Нассбаум считает риторическим: Хорошо ли для людей жить подобным образом?

Я думаю, что нет. Важно понимать различный спектр эмоций и удостовериться, что в руководстве и культуре управления осознаются эти основные различия. Возьмем, к примеру, слезы, которым стало уделяться повышенное внимание, после того как бывший кандидат в президенты США Хиллари Клинтон во время проведения предвыборной компании неожиданно расплакалась.

Слезы не являются проявлением слабости. Нельсон Мандела в своей автобиографии отмечает, что он был впечатлен, когда увидел в старой кинохронике Второй мировой войны, как Уинстон Черчилль плакал, когда узнал, что британский корабль затонул на море. Мандела считает, что «бывают случаи, когда лидер может показать свою печаль на публике, и это не унизит его в глазах людей».

Но все-таки слезы при известии о том, что у вашего сотрудника рак, отличаются от слез по причине потери крупного клиента или превышения срока, отводимого на выполнение работы. Выражение радости по причине того, что вы получили крупный контракт, отличается от проявления тех же эмоций по причине того, что вы превзошли конкурента. Раздраженность менеджера по причине некачественного выполнения работы, направленная нужным образом, может быть намного эффективнее вежливого отношения к самолюбию сотрудников. Но если раздраженность проявляется постоянно, то это является мотивом для чего-то совершенно иного.

Ни проявление чрезмерных эмоций на рабочем месте, ни полное их отсутствие не являются правильным ответом в сегодняшней ситуации. Роль эмоций необходимо открыто обсуждать, чтобы определить необходимое место их проявления, при этом данные модели поведения должны подтверждаться и демонстрироваться в организации, в особенности их влиятельными руководителями.