Инструментарий рационализатора

Принято считать, что открытия происходят случайно. Однако если создать питательную среду для инноваций, результат может превзойти даже самые оптимистичные ожидания. Чтобы разнообразить деятельность сотрудников с пользой для бизнеса, компании используют богатый арсенал инструментов для извлечения рационализаторских предложений.

Компании не спешат использовать рационализаторские идеи сотрудников. Управляющий директор консалтинговой компании «АксионБКГ» Анастасия Варечкина объясняет, что слишком большие ресурсы, потраченные на обработку инноваций, перекрывают прибыль, получаемую благодаря нововведению. И все же тех, кто с воодушевлением идет на это, немало.

Чаще всего компании имеют дело с двумя типами инноваций, поступающих от сотрудников:

1_предложения по изменению работы компании;

2_идеи, направленные на совершенствование продуктов и услуг.

В первом случае, по словам Анастасии Варечкиной, достаточно обсудить поступившее предложение в рабочем порядке, чтобы принять окончательное решение относительно его полезности. Во втором случае необходимо придерживаться золотой середины: сотрудники могут подать так много идей, что потребуется организовать специальную службу. Компании, стремящейся стать инновационной, придется действовать иначе, нежели раньше, ведь изменения коснутся рабочих процессов и организационной структуры.

Креатив по штатному расписанию

Прежде чем превратиться в инновации, которые модифицируют продукцию или структуру компании, идеи проходят сложный путь от разработки до реализации. В арсенале современных компаний имеется богатый инструментарий.

Пожалуй, самой известной корпорацией, сделавшей инновации своей главной стратегией, является американская 3М. Только в 2004 году фирма получила 539 новых патентов. Инновационная стратегия принесла свои плоды: сегодня годовой оборот 3М превышает $20 млрд.

Хотя на счету корпорации почти пять тысяч запатентованных изобретений, знаменита она в первую очередь двумя разработками. Поначалу 3М занималась производством наждачной бумаги, но с середины 1920-х годов стала активно расширять сферы деятельности. Это помогло компании выжить в период Великой депрессии и удержаться на плаву в последующие годы, и в результате мир получил Scotch и Post-it.

Многими удивительными открытиями компания обязана настойчивости, целеустремленности и креативности своих сотрудников. Одна из историй, которую с удовольствием вспоминают в 3М, связана с изобретением клейких бумажных блокнотов. В 1968 году Спенсер Сильвер, специалист исследовательской лаборатории компании, попытался улучшить качество клейкой ленты (скотча). В ходе испытаний опытных образцов он получил плотный клей, не впитывающийся в поверхности. Но исследователь не знал, где можно применить новый состав.

Спустя несколько лет коллега разработчика Арт Фрай, в свободное время певший в церковном хоре, едва не лишился места певчего из-за того, что не успевал вовремя открывать нужный псалом – закладки постоянно выпадали из книги. Тогда Фрай и вспомнил о клее, закрепляющем бумажные закладки без повреждения хрупких страниц. Так появилась бумага с клеевым краем, которая в 1980 году была впервые выпущена в продажу под торговой маркой Post-it.

Стремясь превратить новаторство в непрерывный процесс, три года назад в компании решили подчеркнуть значимость творческих инициатив сотрудников. Инновационная деятельность формально стала не только квалификационным требованием для персонала отдела разработок, но и ключевой компетенцией, которую ежегодно оценивают линейные руководители.

По словам директора по работе с персоналом «3М Россия» Елены Фадеевой, в качестве критериев оценки инновационной деятельности в компании используют один из шести стандартов лидерства: «лидер применяет новые методы». Чтобы соответствовать принятой в компании модели лидерства, сотрудник должен постоянно обдумывать новые идеи и лично привносить улучшения в поступающие рабочие задания.

В понимании руководства 3M лидерство неотделимо от инновационной деятельности (сотрудник поддерживает необходимую среду и генерирует новые идеи – значит, он лидер). Остальные пять компетенций лидера выглядят так:

– лидер определяет направление движения;

– лидер поднимает планку;

– лидер заряжает энергией окружающих;

– лидер живет по шкале ценностей 3М;

– лидер получает результат.

Линейные руководители ежегодно оценивают соответствие сотрудника этой модели поведения по пятибалльной шкале. Для получения высшего балла он должен продемонстрировать свой лидерский потенциал. Елена Фадеева объясняет, что определить, действительно ли сотрудник заслужил этот балл, помогает проверочный вопрос: «Если мы повесим на доску объявлений сообщение о том, что сотрудник получил пятерку по тому или иному стандарту лидерства, удивится ли кто-нибудь?»

Борцы за качество

Самый простой способ организовать обработку посещающих сотрудников идей – поставить рационализаторскую деятельность на поток, сформировав специальный отдел, который будет генерировать инновации и создавать условия для поступления рационализаторских предложений.

В компании Luxoft, занимающейся программным обеспечением, роль групп по качеству выполняют специальные отделы. Они входят в структуру компании. За работу с инновациями отвечают несколько служб, в том числе отдел развития инженерных процессов. Этот отдел возник в 2001 году, через год после основания компании. В его обязанности входит оптимизация производственных процессов и повышение качества решений, для чего как раз и оказываются полезны предложения с мест.

Руководитель отдела развития инженерных процессов Luxoft Денис Запиркин в необходимости создания такой службы не сомневается. «Наша задача – поддерживать инновационность персонала. А для этого как минимум надо сохранить идеи. Мы внедрили систему учета предложений: сотрудники регистрируют идеи, мы их анализируем, а затем, если это целесообразно, реализуем,– рассказывает он.– В среднем ежегодно система регистрирует две ценные идеи на каждые десять человек. В разработку же принимается, как правило, не более 20% поступивших предложений».

Наиболее ценные предложения оформляют особо: для них созданы специальные шаблоны, типовые стратегии и планы реализации. Заполняя форму, сотрудник указывает сферу применения новой идеи, возможную отдачу нововведения и его предполагаемую ценность для компании. «Это позволяет нам сравнивать инновационные предложения, оценивать их и относиться к ним как к проектам. Абстрактные идеи превращаются в четкие задачи, выполнение которых приводит к ощутимым результатам. Мы научились внедрять инновации не от случая к случаю, а профессионально, одну за другой»,– говорит Денис Запиркин.

Виртуальные новаторы

Другим, не менее эффективным инструментом извлечения инновационных идей является хорошо известный ящик предложений.

На заводе «Кампомос» к ящикам предложений относятся серьезно. На территории предприятия их установлено три, причем один по дороге в столовую. Так руководство старается охватить все основные маршруты работников, чтобы в случае возникновения идеи ящик не пришлось искать долго.

Но несмотря на все усилия активнее всего ящики заполняются перед крупными собраниями и важными совещаниями, в обычные же дни инновации поступают редко. «В основном предложения, извлекаемые нами из ящика, касаются не инноваций, а социальных условий на предприятии, повышения зарплаты, льгот. Например, в последнее время нас часто спрашивают об индексации заработной платы»,– рассказывает директор по управлению персоналом завода Светлана Чичельницкая.

Опыт «Кампомоса» – не исключение. Многие компании смирились с тем, что ящики предложений используются в основном для решения организационных вопросов, а не для идей по развитию бизнеса, продуктов, технологий. Но даже такая обратная связь может помочь повысить эффективность компании и снять напряжение в коллективе. А с учетом технического прогресса к сбору инноваций подключают call-центры, адаптируют интернет-ресурсы или прибегают к услугам электронной почты.

Внутренний резерв

Еще один распространенный способ получения идей – конкурсы инноваций. Залогом действенности этого инструмента служат детально разработанные требования к предложениям. По словам Анастасии Варечкиной, в форме, которую заполняет рационализатор, обычно дается краткое описание сути предлагаемой инновации, перечисляются этапы ее внедрения, а также сообщаются объем затрат на реализацию предложения, предполагаемый экономический эффект и рентабельность инновационной технологии.

Директор управления внешних связей торгового дома «Копейка» Мария Маркова рассказывает, что руководство компании организует конкурсы инноваций при разработке новых торговых марок. «Мы объявляем конкурсы названий, упаковки продукта и даже его вкуса. А после внедрения наиболее ярких идей предлагаем сотрудникам принять участие в тестировании, проводим опросы. Если учесть, что в наших планах довести соотношение собственной торговой марки к брэндам в сети до 50%, то вес подобного рационализаторства весьма существенен»,– говорит Мария Маркова.

Разработчик и производитель слабоалкогольных и безалкогольных напитков «Хэппилэнд» делает ставку на идеи сотрудников, когда необходимо придумать название продукта. Как говорит директор компании по связям с общественностью Юлия Фалькевич, нередко при решении подобных задач сотрудники «Хэппилэнда» участвуют в творческих состязаниях с внешними подрядчиками. За победу в конкурсе компания дает денежный приз – $500.

Колонка новатора
Мудрые мысли посещают людей не только накануне специальных собраний и во время конкурсов.

В конце марта у сети супермаркетов «Перекресток» появилась собственная корпоративная газета «Наш перекресток». Менеджер по внутренним коммуникациям сети Елена Ветрова, занимающаяся вопросами корпоративной культуры, планирует создать в газете специальный раздел полезных советов. «В числе таких советов будут предложения по оптимизации деятельности: самые простые, на первый взгляд, рекомендации, которые в итоге помогут внести улучшения в рабочий процесс. Например, как отсидеть за кассой пять часов и не устать или как разложить ценники и не запутаться»,– делится планами Елена Ветрова.

По ее мнению, обмен советами между сотрудниками на страницах корпоративного издания относится к наиболее оперативным каналам внедрения новаторских идей. «Практика показала, что эффективнее всего внедряются инновации, исходящие от руководства компании. Если сотрудник знает, как улучшить свою работу, он может согласовать это с линейным руководителем. А вот если инновации носят более масштабный характер, предложение выносится на обсуждение руководства компании. Ящики предложений и другие специальные мероприятия у нас не прижились»,– говорит Елена Ветрова.

Очевидно, возможности поощрения рационализаторских идей сотрудников не безграничны. И хотя в большинстве компаний, работающих с предложениями персонала, после тщательного анализа принимается лишь незначительная часть всех предлагаемых усовершенствований, международные корпорации предпочитают поощрять новаторские инициативы сотрудников с размахом. Например, в IBM размер вознаграждения, которое получает изобретатель, колеблется от $50 до $100 тыс. Эффект от рационализаторства ощутим: за последние десять лет компания истратила на новаторские предложения $60 млн, но благодаря воплощенным идеям удалось сэкономить $300 млн.

www.aksionbkg.com
Александра Чугунова, www.sf-online.ru