Аттестация персонала в компании

Показывать нужно правдивую (насколько это возможно) картину – и при этом стараться нивелировать страх сотрудника перед плохой оценкой. Я не знаю ни одного человека, который не совершал бы ошибок. И я знаю много людей, у которых ошибки, выходя для него на первый план и никогда не забываясь, формировали комплекс неудачника.

Как избежать проблем? Во-первых, не важно, ЧЕМ мерить, а важно НЕ МЕНЯТЬ МЕРУ. Если мерка снята в дюймах, то шить «в удавах» нельзя. Используемая нами система далеко не идеальна, но с течением времени она совершенствуется, не затрагивая основ оценки. Мы используем для оценки статистику, которую собираем различными методами и из различных источников: самооценка сотрудников своей деятельности за аттестационный период, затем оценка менеджеров своих сотрудников, мнение клиентов и, наконец, оценка сотрудников со стороны их коллег. Это и называется 360-Аттестация. Для оценки сотрудника мы используем около 40 критериев оценки. Такая схема позволяет точно определить «положение» сотрудника. Важным моментом является то, что такая схема (мера) применяется для всего персонала и, таким образом, создается устойчивая, правдивая, стабильная сравнительная оценочная среда. Но, если рассматривать вопрос аттестации человека сообщества, а не компании «Инновационные разработки», эта схема может быть менее эффективна. Это значит, что каждый должен строить свои собственные системы оценок, которые базируются на культуре организации, направлении деятельности, специфике деятельности, количеству персонала, его квалификации и т.д.

Во-вторых. Аттестация - это не просто основание для менеджера в принятии решения о повышении/понижении/увольнении сотрудника. Сама оценка оказывает стимулирующее действие. Кто же хочет слыть лентяем, неучем и бесполезным сотрудником? Получая такие оценки, один человек захочет стать лучше, а другой может впасть в депрессию. Поэтому очень важно понимать социальные последствия оценивания. Неплохо было бы привлечь психолога для доведения отрицательных результатов до сотрудников. И уж конечно сотрудник, получивший положительную оценку, может рассчитывать на дополнительные бонусы. В составе аттестации должны быть предусмотрены связи с зарплатной политикой, социальной политикой, и прочими действующими механизмами. Поработал хорошо - получил лучшую оценку, получил больше, и не только денег, но и уважения и признания коллег. С аттестации не начинается процесс работы, ею он и не заканчивается. Аттестация - это только отражение процессов и инструмент для их исправления.

В-третьих, поскольку процесс аттестации - сравнительный, важно понимать, что в любом случае будут лучшие и худшие. Наш опыт показывает, что сотрудники, которых аттестовали как слабых профессионалов, выполняли социальные функции, без них коллектив не мог бы нормально функционировать. Аттестация не должна рассматриваться как главный и единственный механизм оценки персонала. Например, эмоциональные связи (симпатия/антипатия, профессиональная привлекательность/невостребованность) мы проверяем социометрическими инструментами. Любая оценка - это всего лишь повод для размышлений, и чем больше пищи для размышлений, тем проще принимать управленческие решения. В поддержку аттестации выступают такие инструменты, как психологические портреты личности по многим методикам, социометрические исследования и прочее, что может пролить свет на мотивы сотрудников.

В-четвертых, такая массированная работа в области исследований команды возможна только при наличии воли руководителя и специальных технологий. Мне повезло: я управляю коллективом, компьютеризированным на 100%, и у меня есть ресурс компьютеризировать саму область исследования и инструменты. Как сделать не заметным для сотрудников несколько мотивационных опросов в год, социометрические исследования, аттестацию каждые полгода-год, как формировать и отслеживать общественное мнение в команде? Вот эти вопросы нами и решаются. Если не задумываться о том, сколько всё это может стоить для компании, можно привести ее к состоянию, противоположному желаемому. За счет большого количества затрачиваемого рабочего времени и эмоциональных всплесков работоспособность коллектива может серьезно пострадать. По моим собственным подсчетам, за три года работы в данном направлении мы тратим на работу в области мотивации всего около 15% времени менеджеров, остальное время они занимаются своими текущими проектами. В то же время, без таких технологий мы вообще не смогли бы управлять компанией на этом этапе развития и в том состоянии, в котором она сейчас находится.

Хочу отметить одну важную особенность оценки по выставляемым критериям. Критерий всегда задает количественный показатель, а это и есть планирование. Во-первых, если план не выполнен, причин может быть всего две. Первая – сотрудник не справился. Вторая - планировщик ошибся. Важно, чтобы системы сбора описанных объективных оценок использовались не столько для поощрения/наказания сотрудников, сколько для оттачивания процесса планирования и описания критериев. Из нашего опыта: внедряя систему, мы сами мало знали о тенденциях работы, инерционности, проходимости решений и прочих, на первый взгляд мелких, проблемах, которые потом становились решающими. Три года назад я мог разогнать компанию из-за того, что ни один план не выполнялся в срок, два года назад - что 70% планов не выполняются, сегодня не выполняется 30%-40% планов. Мы учимся планировать, мы учимся правильно выставлять критерии. Планка, которая предлагается сотруднику для преодоления, должна быть чуть выше его текущих возможностей.

Как только руководитель поймет, что его уже не хватает на «затыкание дыр», создаваемых подчиненными, выслушивать отговорки, краснеть перед клиентами. Как только руководитель поверит, что у него отличные сотрудники, но нужно их научить работать эффективно. Как только он поймет, что сами сотрудники могут достигать успехов, если им показать, «где свет», научить двигаться и «дать самолет, трактор, ходули»… (в общем, у кого что есть). И они пойдут сами. Это я вижу у наших партнеров и клиентов. Я же сам начал этим заниматься, поскольку мне это интересно, и думаю, что есть не мало людей солидарных со мной («Наука - это способ удовлетворить свои амбиции за государственный счет») Я свои амбиции удовлетворяю за счет акционеров, надеюсь он не прочтут этот доклад! Если же говорить о необходимости, то моя же интуиция подсказывает, что коллективы со штатом в 5-20 человек достаточно оцениваемы, и если менеджеру кажется, что ему не хватает именно аттестации, то он ошибается. В то же время, если он строит систему оценки, пока не нуждаясь в ней, то он думает о будущем - она ему пригодится, когда в компании будет работать 50-150 сотрудников. А уж компании с бОльшим количеством сотрудников без подобных систем вообще не работоспособны. Предвижу восклицание «Но ведь работают же!» Я только хочу отметить, что если в компании нет практики проведения аттестации или иной, оформленной в технологии, системы оценок, это не значит, что ее нет вообще. Система есть и работает, роль оценки выполняют менеджеры, неформальные лидеры, ядра коллектива и т.п. образования и должностные лица, причем выполняют в силу своих возможностей и пристрастий. Процесс оценки есть всегда и везде, если работающих больше одного. А вот эффективность этих оценок может быть разной.

По материалам сайта www.erp-volga.com
Взято с сайта: www.hr-zone.net