Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Работодателю
  4. В помощь HR

Что самое главное в оценке персонала?

12 июня 2007 16853

Меня пригласили в ОАО «ЦентрТе­леком» в 2002 году на должность психолога, а в 2004-м предложили стать начальником отдела оценки персонала. Перед отделом были поставлены следующие задачи: разработать и внедрить в компании систему оценки, обеспечить ее эффективную работу. Кроме того, необходимо было обучить руководителей компании навыкам проведения оценоч­ных процедур.

Ключ к успешному управлению

Система оценки персонала в нашей компании в первую очередь необходи­ма была для того, чтобы регулярно по­лучать информацию об уровне компе­тентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ро­тации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

До создания системы оценки многие перечисленные сферы управления персоналом су­ществовали изолирован­но друг от друга, иногда дублируя, часто противо­реча одна другой. Сегодня на всех участках работы с персоналом используют­ся сведения, полученные в ходе оценки. Помимо этого результаты систематической оценки являют­ся информационной базой при проведении ежегодной атте­стации сотрудников.

Комплексный подход к оценке персо­нала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работни­ков разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (см. схему выше).

В нашей компании существует две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая (см. таб­лицу). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценоч­ные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседо­вание по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).

Постоянную оценку сво­их подчиненных проводят непосредственные руко­водители. Наша задача -организация и координа­ция этих мероприятий, а также использование ре­зультатов этих собеседова­ний в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, те­стирование (профессиональное и пси­хологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки под­робнее.

Система оценки персонала

Форма оценки

Методы оценки

Кто проводит

Категории персонала

Перио­дичность

Постоянная

Оценочное собеседование по результатам работ

Непосредственный руководитель со своими

подчиненными

Специалисты, руководители (кро­ме руководителей

высшего уровня)

Ежеквартально, ежегодно

Оценочное собеседование по компетенциям

Ежегодно

Перио­дическая

Полуструктуриро­ванное интервью по резюме

Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала

(в филиалах)

Рабочие, специалисты, руководители

По мере необходимости

Интервью по компетенциям

Специалисты, руководители

По мере необходимости

Тестирование (профессиональное и психологическое)

Специалисты, руководители

По мере необходимости

Анкетирование

Все

По мере необходимости

Ассесмент-центр

Руководители

Ежегодно

Как мы оцениваем персонал

Все методы оценки, кото­рые мы используем в своей практике, были подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы, которыми мы руководствуемся, принимая решение о выборе того или иного метода оценки, - это четкие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной ин­формацией?».

Полуструктурированные интервью по ре­зюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидата­ми на вакантные должно­сти (чаще всего на позиции специалистов и руководи­телей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структури­рованном интервью) и сво­бодный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интер­вью предполагает как открытые вопро­сы, на которые соискатели дают развер­нутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Такая структура помога­ет не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. Такое ин­тервью с одним кандида­том длится от 25 до 40 ми­нут. В результате мы полу­чаем более развернутую информацию (по сравне­нию с представленной в ре­зюме) об опыте кандидата, выполняемых им функци­ях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собесе­дований и т. д.)

Интервью по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении професси­ональных задач, что необходимо для по­строения индивидуальных планов раз­вития и принятия решений о возмож­ных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью по ком­петенциям с одним человеком занимает от 40 минут до полутора часов.

Для оценки профессиональных зна­ний мы создаем базу профессиональных тестов, которая периодически обновля­ется и пополняется. На сегодняшний день у нас уже существуют профессио­нальные тесты для инженерно-техниче­ских специалистов, маркетологов, спе­циалистов по работе с персоналом. В планах - разработка профессиональ­ных тестов для всех категорий персона­ла и ежегодное обязательное профессиональное тестирование всех сотруд­ников компании.

Психологические тесты мы используем на этапе подбора кандидатов на вакант­ные должности. Для нас важно выявить такие параметры личности, как кон­фликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. На первой встрече мы предупреж­даем кандидатов о том, что одним из эта­пов отбора является психологическое те­стирование, а также заручаемся их пись­менным согласием на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересо­ван в трудоустройстве в нашу компанию, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Результаты тес­тирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь допол­няют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.

Тестирование проводится в двух фор­мах - бланковой и компьютерной. Про­должительность тестирования для од­ного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, мы обязательно даем обратную связь - ведь человек, участвующий в любых ис­пытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.

Если нам нужно опера­тивно собрать важную ин­формацию по какому-ли­бо аспекту работы и жиз­ни коллектива (например, оценить лояльность, отно­шение сотрудников к тому или иному нововведению), мы используем анкетирование. Как правило, мы проводим анкетирова­ние 2-3 раза в год среди всех категорий сотрудников.

К наиболее результативным методам, используемым в нашей компании, отно­сится ассесмент-центр, который мы проводим своими силами, иногда привлекая специалистов консалтинговых компа­ний для экспертизы упражнений, сценария, отчетов.

Ассесмент-центр мы ис­пользуем для оценки ру­ководителей и сотрудни­ков, входящих в кадровый резерв. Чтобы внедрить ассесмент-центр в органи­зации, мы прошли специ­альное обучение сами и подготовили профессио­нальных наблюдателей.

Помимо этого на этапе разработки сце­нария, адаптации упражнений, прове­дения непосредственной процедуры и написания отчетов мы привлекали внешних экспертов. В основе методик ассесмента лежит специально разрабо­танный сценарий и упражнения, адаптированные под реалии вашей компании.

Безусловно, подготовка и проведение ассесмент-центра связаны с больши­ми временными затратами, ведь и эксперты, и участни­ки ассесмент-центра долж­ны на время отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее высокая дос­товерность выводов оправ­дывает подобные затраты.

Результаты оценки персонала

Информация, полученная в ходе оце­ночных процедур, является конфиден­циальной, поэтому наша электронная база данных защищена, а бумажная вер­сия хранится в специальном опечатан­ном шкафу. Доступ к базе данных имеют сотрудники отдела оценки, которые об­рабатывают информацию, и непосредственные руководители, которые ис­пользуют ее при принятии решений о продвижении, перемещении, премиро­вании, обучении и развитии своих под­чиненных.

Так, например, на основании резуль­татов оценки в нашей компании прини­маются решения по работе с кадровым резервом. По результатам последней оценки мы рекомендовали исключить некоторых работников из состава кад­рового резерва, для всех остальных - подготовить определенные программы обучения. В результате был изменен со­став кадрового резерва, а также разра­ботаны индивидуальные планы разви­тия для действующих членов резерва.

Таким образом, благодаря системно­му подходу и правильно подобранным методам оценки мы и наши сотрудники получаем ощутимые результаты. Мы уз­наем, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям компании. Делаем выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квали­фикацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом готовим про­грамму обучения, после которой они смогут занять управленческие должно­сти. Кроме того, в ходе оценочных про­цедур мы узнаем индивидуальную моти­вацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает компании эффективно управлять персо­налом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

Читайте также
 
↑ Наверх