Чтобы зарплата не стала зря платой

«Почему он получает больше, чем я?». Ответить четко и внятно на подобный вопрос сотрудника могут далеко не все украинские предприниматели. Но знать ответ жизненно необходимо. И не только чтобы оградить себя от возможного недовольства со стороны персонала. Надо сделать систему начисления материального стимулирования прозрачной, аки слеза младенца, потому что ясное понимание, кому, сколько и за что платить, позволит вам контролировать рост фонда заработной платы.

Слава монетаризму!
Лишь очень немногие на планете способны работать ради самого процесса безвозмездно. То есть даром. Большинство работает ради результатов труда, в числе которых первое место занимает зарплата. Ведь деньги оказались столь универсальным изобретением человечества, что могут прямо или косвенно удовлетворить практически любые нужды и желания. Именно поэтому мир не придумал ничего лучшего в управлении персоналом, чем материальное вознаграждение, которое как система мотивации принято за основу во всех компаниях. Затраты же во многом определяются спецификой отрасли, например, на производственных предприятиях, где главное — современные технологии и производственные мощности, на оплату труда рабочих уходит не более 20% годового оборота. А в финансовых, консалтинговых, фармацевтических областях Украины, где прослеживается прямая зависимость результатов бизнеса от квалификации специалистов, их знаний и опыта, на материальное стимулирование персонала выделяется 30% от годового оборота (на Западе и все 45%). Это привело к тому, что зачастую уровень дохода сотрудника стал расцениваться как показатель его успеха и профессионализма. Самой распространенной на сегодняшний день является система заработной платы, состоящая из постоянной части (базовый оклад и социальный пакет), рассчитанной на привлечение и удержание сотрудников, и переменной (бонусы, премии) — это часть мотивирует персонал на работу с максимальной отдачей.

Постоянная часть
Определение размера базового части зарплаты зависит от целого ряда факторов. Однозначно оклад должен быть не ниже уровня минимума, законодательно установленного государством — Закон Украины «О Государственном бюджете Украины на 2008 год и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины». Этим документом предусматривается увеличение минимальной заработной платы с 1 апреля до 525 грн, с 1 октября — до 545, а с 1 декабря — до 605 грн. Эти минимальные значения должны позволить сотруднику удовлетворить свои базовые потребности (обеспечить себя питанием, жильем, одеждой и предметами первой необходимости), зарплатный базис не может быть ниже этого уровня. В то же время верхней планки для оклада никто не устанавливал. Если в вашем проекте переменная часть должна доминировать над постоянной, то на этом минимуме можно остановиться. Но практика показала, что большая часть соискателей предпочитает работать в компаниях, где базовый оклад может обеспечить не минимальный, а реальный прожиточный уровень.
К примеру, вы решили сделать ставку на такую систему оплаты труда: 10% зарплаты работника приходится на постоянную часть и 90% на переменную, как это бывает у менеджеров по продаже или продавцов-консультантов. Иными словами, сотрудник может в перспективе заработать 1000 долларов в месяц, но гарантированы только 100 долларов, все остальное — риск. Учитывая, что средний уровень оплаты труда в этом сегменте 500 долларов, текучесть кадров в данной компании составит около 80% в год, ведь у людей нет гарантии заработать достаточные для выживания деньги. И они уйдут в ту компанию, которая им такие гарантии предоставит, а за одно и уверенность в завтрашнем дне.
Как правило, соотношение в зарплате составляет для рядовых сотрудников — постоянной (90%) и переменной части (10%), для менеджеров среднего звена — 60-70% постоянной части и 30-40% переменной, а для топ-менеджеров напротив: только 30-40% должна составлять постоянная часть, остальное — переменная, ведь это они отвечают за достижение бизнес-целей компании.
Если же значение переменной части не столь существенно, то необходимо брать за основу средние ставки специалистов. Сложившаяся конъюнктура рынка давно сформировала средний уровень оплаты труда для специалистов той или иной квалификации. Предлагаемый вами оклад должен быть не ниже этих значений (иначе вы не сможете привлечь сотрудников), а лучше несколько выше средней ставки специалиста аналогичной квалификации на рынке труда. Следующая составляющая — позиция сотрудника в компании. Компенсация затраченных сотрудником усилий должна быть пропорциональна его персональному вкладу в прибыль компании, степени ответственности за результат своей работы и работы подчиненных, если таковые имеются, и «цену» его ошибки при принятии решений. Помимо этого базовый оклад должен окупать испытываемые сотрудником физические перегрузки, нервное напряжение и стрессы.

Приятное дополнение
Большинство предпринимателей пришли к выводу, что «голый» оклад — это неэффективно. Чтобы мотивировать сотрудника, к ставке должен прилагаться социальный пакет.
Размеры «добавки» к жалованью зависят от специфики работы и позиции специалиста. Например, компенсация разговоров по мобильному телефону принята для тех, кто по роду деятельности часто выезжает на объекты, переговоры, словом, находятся вне стен офиса. Медицинская страховка чаще всего оказывается в соцпакетах специалистов, работа которых предполагает риск для здоровья. Жилье и служебный автомобиль — привилегия высококвалифицированных топ-менеджеров, от результатов работы которых зависит судьба бизнеса. А оплата проезда на городском транспорте и организация недорогих или вовсе бесплатных обедов в офисе — стандартные составляющие соцпакета для рядовых сотрудников.
Основная ошибка большинства предпринимателей в том, что они недооценивают значение соцпакета в качестве мотивационного фактора и не акцентируют на нем внимание соискателей и сотрудников. Иногда работники даже не замечают, что фирма предоставляет им какие-то льготы и с легким сердцем уходят в компанию, трубящую о своей заботе о сотрудниках. Бывает, что компания формирует соцпакет, дублируя содержимое программы конкурентов по принципу «чтоб было не хуже». В этом кроется еще одна ошибка. Ведь надо лучше. То есть вы как работодатель теряете конкурентное преимущество.

Переменная часть
Наличие в зарплате переменной части позволяет компании снизить постоянные материальные затраты, но самое главное — мотивировать сотрудника на достижение высоких результатов и существенно повысить эффективность бизнес-технологий.
К примеру, хотите, чтобы вся команда работала как слаженный механизм, не было проволочек, не задерживался процесс? Определите бонус за достижение намеченного результата в установленные сроки. А если, напротив, хотите поощрить личный вклад каждого сотрудника, то лучше установить индивидуальные бонусы. Премии также выписываются, исходя из поставленных целей: например, если у вас «зависла» продажа какой-то группы товаров, разрешить вопрос может введение премии за эффективное решение проблемы. Или сотрудник премируется за реализацию проекта, за который взялся в дополнение к своим основным обязанностям. В любом случае, существует несколько общих правил для начисления переменной части:
— Поставленные цели, за достижение которых вы собираетесь премировать, должны быть сложными, но достижимыми. В противном случае это приведет к обратному эффекту — демотивации.
— Нельзя превращать выплату премий и бонусов в формальную процедуру и выдавать всем поголовно. Не стоит также выплачивать премии одинакового размера каждый месяц.
При отсутствии дифференциации сотрудники вскоре начнут воспринимать бонусы как само собой разумеющуюся часть зарплаты и перестанут прикладывать усилия для ее получения.
— Все члены команды должны четко представлять, при каких условиях они получат бонус или премию, в каких размерах (как рассчитывается величина предполагаемого поощрения) и даже в какие сроки пройдут выплаты. Пока еще призрачная премия должна обрести осязаемые очертания, только тогда она будет работать как стимул.
— Размер прибавок к окладу должен быть внушительным, чтобы мотивировать на достижение результата и решение сложной задачи. «Ощутимость» начинается с 15% от дохода сотрудника за оговоренный период.
— Премии и бонусы должны начисляться объективно на основе разработанных критериев, измеряющих командные или индивидуальные достижения.

Чтоб ты жил на одни проценты!
Система оплаты работы «проценты от продажи» стала источником многих жарких дискуссий. С одной стороны, желание платить сотрудникам проценты от стоимости проданных товаров или услуг вполне логично. Да и схема взаиморасчетов не сложна. Но в последнее время все больше предпринимателей сталкивается с недостатками этого метода материального вознаграждения:
1) При незначительных продажах, на которые порой тратится не меньше усилий, чем на крупные, менеджеры/продавцы теряют в заработке. Вполне логично, что при оплате процентом сотрудники крайне неохотно берутся за оформление мелких сделок.
2) Сезонные колебания, которым подвержены практически все виды бизнеса, существенно отражаются на доходах менеджеров: на пике продаж зарплата незаслуженно большая, а на спаде несправедливо миниатюрная.
3) Величина процента устанавливается субъективно, исходя из общепринятых на рынке аналогов, и без учета особенностей бизнес-процессов компании.
4) При совершении крупной сделки, зарплата подскакивает на немыслимую высоту, расхолаживая персонал и отбивая охоту прикладывать усилия.
Поэтому оптимальный вариант материального стимулирования состоит в планировании заданий и оплате в соответствии с результатом достижения (или нет) поставленных перед работником целей. Такая схема эффективна, не зависимо от того, применяется она в отношении менеджера по продаже или рабочего на производстве. Вы ведь не станете покупать некрасивую картину только из-за того, что художник потратил на ее написание полгода? Вот и в построении политики заработной платы стоит платить не за процесс, а за результат. И тогда зарплата никогда не превратиться в зря плату.

Комментарий специалиста:
Антон Завгородний, топ-менеджер компании «Автомаркет»:
Считать деньги в чужом кармане не зазорно только в одном случае: если эти деньги ваши. Предлагаю немножко посчитать.
Значительная часть организаций давно пришла к выводу, что дополнительные блага для сотрудника вовсе не означают дополнительные затраты для организации, но эффект от них, как от механизма управления, велик. Нужно только суметь показать это подчиненным. Приведем пример для иллюстрации. Предположим, фирма «1» платит сотруднику 1500 грн в месяц, а фирма «2» только 1200, но предлагает соцпакет: служебную развозку до дома, оплату обедов и, к примеру, посещение фитнес-клуба два раза в неделю. Себестоимость приготовления обеда на фирме «2» составит 10 грн. на человека. Служебная развозка на автобусе обойдется компании в 150 грн. в день (с учетом оплаты труда водителя, расхода топлива и амортизации транспортного средства). Автобус может транспортировать 40 человек, значит, провоз одного сотрудника до работы и обратно обойдется примерно в 3, 75 грн. в день. А за занятия в фитнес-центре и вовсе раскошеливаться не придется, поскольку фирма «2» заключила с клубом бартерную сделку.
Получается, что фонд оплаты труда на одного человека на предприятии «2» составит: 1200 + 3,75*21 день + 10*21 = 1488,75 грн. Очевидно, что предприятие ничего не теряет, обеспечивая простенький соцпакет сотрудникам. Теперь стоит объяснить работнику, сколько у него оставалось бы на руках, если бы он, работая на фирме «1», платил за все из своего кармана. Положим, на средний обед уходит 20 грн, проезд с учетом двух пересадок: метро плюс маршрутка дважды в день —4 грн, фитнес-центр — 40 грн за занятие. Итого, на руках у сотрудника компании «1» осталось бы 1500-20*21-4*21- 40*8= 676 грн, а у сотрудника фирмы «2» в наличии 1200 грн. Скажите, и у кого больше зарплата?