Дискуссия об участии руководства в тренингах для персонала не нова, но тенденция совершенно определенно продвигается в направлении "Да, руководитель хотел бы и должен это делать". Параллельно, правда, ведется и другая дискуссия: "может ли или должен ли руководитель принимать участие в тренинге, играя роль мультипликатора, который сможет осуществить перенос знаний на практику". Центральная тема такой дискуссии - позволяет ли руководителю степень его ответственности, принимать участие в дорогих тренинговых мероприятиях. Во многих компаниях от него требуется, например, быть коучем для своих сотрудников по темам, непосредственно или косвенно связанным с продажами. Таким образом, для решения вопроса, должен ли руководитель принимать участие в тренингах, появляется еще один важный аргумент: эффективное сопровождение переноса знаний, полученных на тренинге, требует четкого знания того, чему научили на тренинге сотрудников. На этом его роль не может и не должна закончиться. Важно перед самим тренингом проводить целенаправленные беседы, а по его окончании - действительно предложить сопровождение на практике - трансфер. На самом тренинге руководитель узнает еще кое-что: что именно представляет собой тот или иной сотрудник? Но: "для господина Герке в процессе подготовки презентации важно учесть ситуацию клиентов и прояснить свои собственные цели. Для госпожи Мартин же, напротив, совсем другие потребности. Ей нужен интенсивный тренинг, касающийся таланта аргументации по поводу недовольства клиентов", - рассказывает тренер Сюзанне Кирхнер. Так руководитель может целенаправленно сопровождать трансфер. И к тому же, еще и учиться сам. Таким образом руководители могут узнать и отношение сотрудников к себе: "господин Майер, живой, жизнерадостный, коммуникативный руководитель, ожидает от собеседника улыбки", - описывает Кирхнер, - "он не может этого объяснить, он просто чувствует: без позитивной, эмоциональной обратной связи он начинает ощущать неуверенность в себе. Часто эта неуверенность охватывает его в присутствии его сотрудницы госпожи Краузе. Все дело в ее ужасно серьезном выражении лица, так как она очень тщательно следит за тем, чтобы все сделать именно так, как нужно. Он уже даже начал побаиваться, что она шпионит за ним и старался как можно больше отдалиться от нее - и, таким образом, она получала от него недостаточную поддержку. Тренинг полностью снял эту напряженность. Во время обсуждения темы "первое впечатление" ему стало совершенно ясно, что он серьезно ошибался в интерпретации поведения своих сотрудников. "Он был в этот момент очень открыт, и, когда сообщил все это своей сотруднице, она чуть не упала со стула". "Это была великолепная сцена", - рассказывает Сюзанне, - "сотрудница озвучила свою оценку руководителя и пообещала научиться улыбаться. А это, конечно, положительно скажется и на самих продажах. Тенденции участия руководителей в тренингах можно только порадоваться. Особенно в тех случаях, когда речь идет не просто об организации стимула, а о серьезном, долгосрочном процессе обучения с сопровождением переноса знаний на практику, участие руководителя действительно важно и полезно. В свою очередь, основной контраргумент дискуссии о роли руководителя в качестве мультипликатора состоял в вопросе: а может ли он вообще справиться с такой задачей. "Вопрос вполне правомерен", - считает и Сюзанне. "Да, это заставляет его самого быть хорошим продавцом, владеть профессиональными знаниями и ответственностью за "единство сбыта" или просто быть настоящим специалистом по коучингу продаж. Это требует от него, помимо профессионального знания продукта, экспертного знания языка тела, умения вести переговоры, знания тактик продаж, качеств личности, а также эмоциональности". Дальше не менее важно построить трансфер или коучинг таким образом, чтобы сотрудник на самом деле чувствовал поддержку и получал в свое распоряжение необходимые методы внедрения полученных знаний. Иначе продавцы очень быстро окажутся "заблокированными" изнутри и просто не смогут воспринимать советы руководства. И руководство, в свою очередь, будет удивляться, почему сотрудники не внедряют то, что лежит практически у них "под носом". Когда руководитель помогает сотрудникам во внедрении знаний, это, конечно, прекрасно. Но есть здесь и свои недостатки. Например, когда в тренинге принимает участие руководитель, слишком склонный к доминированию над сотрудниками, это может запугать слишком скромных, сдержанных сотрудников. Тогда и ролевые игры будут испорчены этим страхом. По этому поводу Кирхнер также приводит пример с одного из семинаров: "Группе предлагается упражнение, в ходе которого вся группа должна подумать, с помощью какой стратегии лучше всего ей удастся позиционировать продукт на рынке. Фаза "брейншторминга" заканчивается в ту минуту, когда руководитель предоставляет группе полную ответственность в процессе контроля. Никто не возражает. Эта стратегия была определенно не самой оптимальной и привела к неудовлетворительным результатам. На последующем обсуждении фазы построения стратегии я установила, что группа очень рано смирилась с неудовлетворительным результатом, с чем все и согласились. Когда я потом спросила, приняли бы они решение, если бы оно исходило от руководителя, многие как-то смущенно кивнули, а сам он совершенно побледнел". В процессе последующего обсуждения все получили очень многое: руководитель - обратную связь по поводу своего влияния, участники команды - они стали более внимательны к личной ответственности в общем процессе. Что, несомненно, очень важно для сопровождения переноса знаний. "Обучение мультипликаторов поддерживает коучинг и снабжает его некой структурой, основанной на обмене и помогающей сотруднику в процессе изменения поведения", - подводит итог Кирхнер. Источник make-money.net.ua