Проблема, о которой мы будем говорить, есть в каждой организации и будет существовать всегда. И чем крупнее организация, тем острее эта проблема. Более того, решить ее полностью не представляется возможным. Можно говорить только о снятии ее остроты. Суть проблемы в рассеивании корпоративной целей (стратегии) при переводе их в виде подцелей в нижестоящие подразделения. Любая стратегия мало что стоит, если мы не смогли провести ее через всю оргструктуру компании. Если Вы руководитель организации, то наверняка имеете выверенную, я бы сказал, выстраданную, стратегию (корпоративные цели). Но попробуйте попросить руководителей структурных подразделений написать долгосрочные цели деятельности их команд. Рискну предположить, что, анализируя полученные результаты, Вы придете к неутешительному выводу - совокупность целей подразделений будет не равна Вашей корпоративной цели. А ведь это только трансформация целей на верхнем уровне управления. Что же произойдет с Вашей корпоративной целью в низовых подразделениях? Все закономерно. Полученные в подразделении цели-задания преломляются через личные и групповые интересы их исполнителей и превращаются в цели-ориентации. Подразделение (работник) начинает считать свою подцель главной и смотрит на нее в отрыве от целей других подразделений по горизонтали и Вашей корпоративной цели. Пример: Начальник отдела продаж, считая своей задачей увеличение объема продаж, выводит продавцам долгосрочный приоритет – расширение клиентской сети. В это же время руководитель службы персонала организовал хороший тренинг-семинар с продавцами по повышению качества обслуживания имеющихся клиентов. Чтобы закрепить полученные знания, он вводит в систему стимулирования бонусацию продавцов за количество повторных обращений и расширение ассортимента продукции, приобретаемой имеющимися клиентами. Что делать продавцам: выполнять приоритетные задачи прямого начальника путем целенаправленного поиска новых клиентов или зарабатывать бонусы, повышая качество обслуживания клиентов имеющихся? Таким образом, возникает рассеивание целей, рассогласование целей и действий – явление неизбежное и опасное, несущее непосредственную угрозу управляемости организации. Отсюда вопрос: каким образом подтянуть, согласовать цели подразделений с общефирменной целью? Одним из способов решения такой задачи может стать работа по прописанию особым образом системы должностных функций. (Более детально с внедрением продуктного подхода к выработке функций мы ознакомились в Школе консультантов по управлению А.И.Пригожина в Москве). В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, должностные инструкции (функциональные обязанности) даже при их наличии не становились необходимым управленческим инструментом. В лучшем случае, в них видят средство защиты от проверяющих органов либо инструмент администрации в ходе решения трудовых конфликтов. Да еще принимают как вынужденную необходимость при сертификации по стандартам ISO. В традиционном подходе функции прописываются как перечень действий. Такой подход имеет, как минимум, два недостатка. Во-первых, все действия, которые должен совершать (выполнять) владелец данной функции, выписать сложно, всегда найдется, что добавить. Во-вторых, получается, что Вы, как руководитель, платите владельцу функции за действия. А хотелось бы - за результат. Продуктный подход предполагает определять функции через продукты, которые эти действия порождают. Тогда в подразделения Вы будете заказывать продукты, необходимые для достижения корпоративных целей. В этом случае под целью мы понимаем планируемый результат. На фирме объявляется общеорганизационный рынок. На рынке все должностные лица становятся друг для друга внутренними клиентами и поставщиками вполне конкретных продуктов (функций). Если какой-то продукт (функция) должностного лица не имеет своего клиента, значит - она просто не нужна. Если внутренний клиент не удовлетворен параметрами или качеством поставленного продукта, значит, поставщик обязан срочно его переделать, исходя из потребностей внутреннего клиента. В противном случае продукт не будет оплачен и, наверное, будут предприняты шаги по замене поставщика. Пример: Владелец функции – зам. директора снабжения - продает своему клиенту - директору производственного предприятия - «регулярную работу по анализу рынка производителей комплектующих, изучение альтернативных возможностей по их транспортировке, с целью снижения себестоимости». Клиент в ответ: «Регулярную работу по анализу я не покупаю. А вот конкурентное преимущество в виде системы бесперебойной поставки комплектующих необходимого качества по самой оптимальной на этом рынке цене - куплю с удовольствием». Основным носителем корпоративных целей был и остается руководитель. Формулируя в таком виде «функция сверху вниз», мы каскадируем перевод общефирменной цели на заместителей и через них на нижестоящие подразделения и конкретных сотрудников. При этом достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и руководителей. Кроме того, функции становятся контролируемыми, а их исполнение проверяемым. Сформированные этим методом служебные функции могут лечь в основу положений об отделах, должностных инструкций, контрактов с работниками. Практика показала целесообразность «портновского» подхода при прописании должностных функций. Это означает необходимость учитывать при определении параметров заказываемого продукта не только занимаемую должность, но и личностные особенности конкретного носителя этой функции. Максимальная подгонка функции под работника усиливает мотивацию и возможность использовать весь его потенциал. Иногда роль работника в общефирменной команде гораздо больше его общепринятых должностных функций. В этом случае, видимо, можно сформулировать его функции расширительно, так как зачастую роль важнее должности. Исходя из этого, хочу разочаровать сторонников стабильных стандартов, раз и навсегда отработанных процедур. Функции в редких случаях могут быть постоянными длительное время. Они содержательно изменяются по мере изменения целей, приоритетов, личностей их носителей. Если мы успешно справились с формулированием должностных функций работников с использованием продуктного «портновского» подхода, тогда появляется возможность на их основе создать процедуру мотивирующей оценки работников. Для этого нужно из продуктов-функций вывести приоритетные продукты-задачи (привязанные к конкретному временному периоду или условию) и определить критерии и шкалу их оценки. Такого рода оценка может проводиться раз в полгода (в квартал). На ее основе можно вводить категоризацию работников, к ней привязывать другие элементы материального стимулирования и мотивации специалистов. Определенная сложность этого подхода с лихвой компенсируется результатом: - максимально возможное сближение целей и действий работников с корпоративными целями компании; - максимально возможное использование индивидуального потенциала работника в достижении целей; - функция становится инструментом контроля; - функция становится инструментом оценки; - к функции привязывается система стимулирования и мотивации работника. Игорь Сокуренко, Тренинговый центр "Бизнес Сервис"