Как удержать профессионала

Кто лучше знает специфику деятельности компании и чувствует себя как рыба в воде, если не работники, отдавшие ей годы своей жизни. Поэтому, прежде чем искать звезды на стороне, стоит оглядеться вокруг. Тем более что удержание ветеранов еще и экономически обосновано - сохраняются вложения, сделанные в человека, и не нужно идти на расходы, связанные с подбором и вводом в строй новичка. Чем больше у человека стаж работы на одном месте, чем больших результатов он достиг, тем он становится ценнее для компании. Но одновременно растет и интерес к нему со стороны других фирм, которые могут его "искушать". Да и с самими ветеранами не все так просто. Одних может одолевать звездная болезнь (оправданная или неоправданная), другим их работа становится уже просто неинтересной. В любом случае данная категория персонала требует к себе особого внимания.

Стар золотник, да дорог

К ветеранам, как и ко всем другим работникам, применяются меры стимулирования, которые можно свести в четыре группы. Во-первых, это компенсация, то есть вся совокупность прямых материальных благ, представляемых работодателем наемному работнику в обмен на добросовестный труд. Сюда относятся зарплата, премии, бонусы, доплаты за выслугу лет и проч. Во-вторых - комфортные условия труда. В-третьих - возможности для самореализации, занятия любимым делом, личностного и профессионального роста. Здесь речь идет об инвестициях компании в персонал, то есть материальных и других вложениях в развитие компетенций и лояльности сотрудников. В-четвертых - это грамотное поведение менеджмента всех звеньев, способствующее воодушевлению работников, добросовестности, сознательной и продуктивной работе в интересах компании.

Оптимальное сочетание вышеперечисленных мер стимулирования компания обычно определяет самостоятельно. Причем иногда встречается экзотичная практика. По информации российских СМИ, один из основателей продуктовой сети "Седьмой континент" Владимир Груздев в конце 2007 г. продал принадлежавшую ему долю бизнеса своему партнеру за $995 млн. Более $20 млн. из полученной суммы он решил разделить между сотрудниками компании, проработавшими в ней свыше семи лет. Таковых набралось около 900. Что любопытно, участниками программы стали не только топ-менеджеры, но и сотрудники низшего звена. Так, уборщицы получили примерно по 150 тыс. руб.

Без уравниловки

Заниматься мотивацией всех сотрудников со стажем не во всех компаниях считают оправданным. "Стаж работы на одном месте не является единственным критерием для выдачи различных бонусов и льгот", - считает директор компании Right people management Елена Гапич. - Согласно моему опыту, в половине случаев сотрудников с большим стажем работы не стоит удерживать, так как то, что они делают, не соответствует их должности. Кроме того, среди таких ветеранов есть психологические шантажисты, считающие, что продолжительное время работы автоматически должно повышать уровень их доходов. Есть также и те, кто специально замыкает на себе технологические процессы, чтобы стать незаменимыми, что часто происходит среди системных администраторов. Первых надо просто гнать, а на вторых и третьих смотреть в деле. В такой ситуации, я считают, должен быть один критерий - профессиональный рост, явно отражающийся на результатах деятельности работника".

С данным утверждением полностью согласен Сергей Тумасов, генеральный директор инвестиционно-девелоперской компании Global Solutions. По его словам, в их компании наиболее опытные сотрудники со стажем ведут самые важные проекты. "В качестве стимула и для удержания специалиста на одном месте работы мы применяем премиальную систему оплаты. А в связи с тем, что проекты у нас обычно сильно растянуты во времени, премии выдаются по завершении их определенного этапа и составляют процент от прибыли данного направления", - делится опытом руководитель.

Подобная система мотивации пока чаще всего применяется в большинстве украинских компаний. Однако для крупных общенациональных компаний список методов по удержанию сотрудников со стажем может быть существенно шире. Например, Shell retail Ukraine, имеющая развитую сеть филиалов по всему миру, в качестве поощрения за приверженность компании в течение долгого срока работы на одном месте отправляет своих сотрудников за рубеж. "Обычно свою первую работу в Shell специалист получает в родной стране. Возможность поработать за рубежом концерн, как правило, предоставляет не раньше чем через два-четыре года. Эта возможность, а также сроки назначения на должность в офисе в другой стране зависят от многих факторов: от того, в какой области деятельности занят специалист, от существующих вакансий, карьерного пути и проч. Под руководством личного линейного менеджера каждый сотрудник со стажем может активно влиять на процесс развития своей карьеры, например, подать анкету с заявкой на соответствующие вакансии, опубликованные в нашей глобальной внутрисетевой системе кадровых ресурсов. Такие вакансии могут предлагаться в родной стране или на другом конце света. И если у работника есть необходимый потенциал, отличные результаты работы, то он всегда может их получить", - объясняет систему мотивации специалистов со стажем директор по персоналу Shell retail Ukraine Алена Козлова.

Мера эффективности

Так или иначе, перевод ветерана в филиал в другой стране предполагает рост не только его компетенции, но и заработной платы. А если посмотреть на мировой опыт удержания подобных сотрудников, то свою эффективность доказали различные надбавки за стаж работы и многолетний труд. Причем если первые не столь значительны (коэффициент составляет доли процента от ставки, умноженный на количество лет), то вторые, отработав, например, десять лет на одном предприятии, могут достигать 30-50% от зарплаты. Однако такие доплаты, увы, пока в основном существуют на государственных предприятиях и, учитывая уровень окладов таковых, не являются сильными стимулами.

Если говорить о бизнес-структурах, то здесь наиболее распространенным способом удержания, как уже говорилось, являются различные бонусы и целевые надбавки. Причем величина таких выплат должна соответствовать рыночной стоимости работника, иначе может возникнуть ситуация, от которой предостерегает Елена Гапич. "В погоне за сотрудниками компании часто переплачивают своим ветеранам, и если оценить ситуацию на конкретном рынке труда, то может оказаться, что те просто не заслуживают денег, которые получают". Поэтому при начислении бонусов на первый план должен выходить не стаж работы, а эффективность.

По мнению Наталии Бровченко, директора по персоналу rabota.ua, "методы финансовой мотивации сотрудников, для того чтобы они были эффективными, должны зависеть от результативности их труда, а не даваться просто по истечении какого-то времени (например, как премия в конце года, "тринадцатая зарплата") или стажа работы. Ведь известно, что высокая зарплата сильно мотивирует работника только в первые несколько месяцев работы. Со временем он привыкает к ней и новым стандартам жизни, и тогда увеличение зарплаты воспринимается как нечто само собой разумеющееся". Чтобы уйти от привыкания к большим окладам (тем более что почти всегда можно найти компанию, которая предложит больше), некоторые эксперты рекомендуют обратить внимание на нефинансовые методы мотивации, например, социальный пакет, чаще всего определяемый самой компанией. "В такой пакет могут входить дополнительные творческие отпуска, оплата счетов мобильных телефонов, которые зачастую используются в личных целях, абонементы в тренажерный зал. В виде мотивации сотрудникам зачастую выдают в пользование автомобиль. Иногда это переходящий приз. Например, на Западе за определенные успехи работнику могут дать на месяц "ламборджини", - отмечает Наталия Бровченко (а мы добавим: хорошо бы в придачу к авто выдавать еще и права, и место для парковки. - Прим. ред.).

Существуют также и такие способы мотивации, как свободный график работы, отсутствие наказаний за опоздания и проч. Повышать лояльность и мотивировать человека можно признанием его трудовых заслуг. Для этого используются грамоты, медали, размещение портрета на доске почета, публичные вынесения благодарностей. Часто это сопряжено с материальными вознаграждениями. Иногда в компаниях сотрудников в виде поощрения отправляют на обучение.

Список подобных мер можно продолжить. Но не стоит забывать главного - привычный социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Дело в том, что у подобного пакета есть один "подводный камень": если деньги нужны всем, то к услугам, как правило, у сотрудников неоднозначное отношение. Если компания имеет автобус-развозку, то по-настоящему это выгодно для работников, живущих относительно далеко и добирающихся на работу на общественном транспорте. А как быть с теми, кто живет по соседству или ездит на собственном автомобиле? Тем более что ветераны с большой вероятностью уже обзавелись авто. Они могут предъявить свои права на компенсацию. Если есть "детские программы", то обиженными могут посчитать себя сотрудники, не имеющие детей школьного возраста. Опять же, в силу объективный причин велика вероятность, что таких детей нет у работников со стажем.

Считаем целесообразным напомнить, что социальный пакет - не благотворительность, а способ решения определенных проблем как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы осчастливить всех без исключения: недовольные найдутся всегда. А если предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, то, скорее всего, этим воспользуются и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешенными, а все работники просто получат доплату, причем не совсем понятно, за что.

Деньги - не всему голова

Несмотря на то что финансовая мотивация всегда имеет значение, ее значимость для различных категорий персонала сильно меняется. Известно, что для топ-менеджеров, например, не менее важна самореализация. То же самое можно сказать и о большинстве ветеранов, если они являются настоящими профессионалами. Одним из проявлений самореализации для многих является карьерный рост. К сожалению, украинский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате часто работу меняют просто по причине отсутствия перспектив на прежнем месте. Доплата за стаж в компании способна частично решить эту проблему. Усилить ее действенность можно параллельным изменением названия должности, например, "менеджер", "старший менеджер", "ведущий менеджер" и т. д. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое-то повышение, то его стремление к перемене мест снижается.

Что касается бонусов, то они служат очень приятным, надолго запоминающимся сигналом работодателя, показывающим, насколько он ценит своих работников. Эффект от крупных (годовых) бонусов как минимум двойной. Они привязывают работника к компании по крайней мере на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной сумме, потраченной на дорогую покупку или, скажем, путешествие. Хотя и здесь случаются проколы. Так, по словам Наталии Бровчеко, применение не той мотивации может принести вред компании. "Если человек, к примеру, хочет всю жизнь быть менеджером по продажам, то зачем посылать его на обучение. С таким же успехом можно наградить прыжком с парашютом того, кто боится высоты. Мотивация - дело индивидуальное. Она сыграть может даже отрицательную роль, если ее неправильно применить".

По опыту Сергея Тумасова, как ни крути, а самым действенным средством по удержанию опытных сотрудников со стажем является их участие в распределении прибыли. Тогда велик шанс, что человек будет не просто держаться за свое место работы, но и принимать активное участие в деятельности организации. Однако несмотря на потенциальную эффективность подобного подхода к мотивации ветеранов, его практикуют пока лишь единицы наших копаний. Действительно, если собственник захочет сделать наемных сотрудников юридическими совладельцами компании, то он получит не только выгоду, но и дополнительные риски. Однако просто делиться прибылью (реальной, а не бухгалтерской, которой у многих наших предприятий практически нет) в виде премии, привязанной к результатам работы всей компании, собственнику никто и ничто не мешает. Было бы желание. И вера в действенность такого шага.

"Пакетное" страхование сотрудников

Наталья Невядомская, Председатель Правления страховой компании "ИНГО Украина ЖИЗНЬ", заместитель Председателя Правления АСК "ИНГО Украина":

- В настоящее время в Украине медицинское страхование (ДМС) применяется уже на многих успешных предприятиях. Сотрудники начинают рассматривать его как нечто само собой разумеющееся. Поэтому, чтобы мотивировать ценных специалистов на долгую и плодотворную работу в компании, работодатели ищут варианты расширения компенсационных пакетов. В таких случаях логичным будет решение менеджмента о дополнительной мотивации своего персонала путем предоставления ему полисов страхования жизни (ДСЖ). Ведь именно в таком взаимодополняющем комплексном пакете услуги ДМС и ДСЖ дают полную социальную защиту, а в случае накопительного страхования (дожитие, пенсионное обеспечение) - еще и возможность получения сотрудником дополнительных финансовых средств за счет предприятия. Организация же имеет законное основание часть этих средств отнести на счет валовых расходов.

Пакеты ДМС наряду с программами ДСЖ (страхование от рисков травматизма, инвалидности, летального исхода, госпитализации с выплатой поденной ренты, хирургических операций, критических болезней) позволяют работодателям иметь инструмент, который не только помогает удержать профессионалов, но и привлечь новые квалифицированные кадры.