В последнее время перед компаниями встает следующая проблема — подавляющее большинство менеджеров среднего звена отказываются делать дальнейшие шаги по карьерной лестнице, потому что цена за пребывание на вершине, с их точки зрения, слишком высока. Сегодня специалисты сами выстраивают свою карьеру в соответствии с собственными ценностями и пониманием успеха. Они отнюдь не лишены амбиций, они хотят развиваться, у них нет кризиса среднего возраста, они просто пересматривают свое отношение к работе. Они готовы вносить вклад в развитие компании, но на своих условиях. Они отказываются от некогда модного девиза «Вперед и вверх!" и предпочитают спокойно жить на равнине, чем постоянно покорять новые вершины. Но подобные изменения целевых установок менеджеров не могут не сказаться на их взаимоотношениях с компанией. Чего хотят нежелающие стремиться вверх менеджеры и как должны действовать в этой ситуации компании? Наш выбор — равнина Современные технологии ломают барьеры между работой и личной жизнью — на сотовый телефон руководитель может позвонить вам в любой время суток, а, установив удаленный доступ, будьте готовы к тому, что вас попросят сделать что-нибудь срочное в выходные. Стратегические решения компаний, такие как реструктуризация, сокращение штата и решение части задач с помощью аутсорсинга, лишают менеджеров уверенности в завтрашнем дне, не в лучшую сторону сказываются на их бонусах и неумолимо сокращают количество привлекательных позиций внутри компании. Сверхурочная работа, мультизадачность, постоянное прерывание рабочего процесса новыми требованиями, письмами или, наоборот, необходимость целый день в буквальном смысле бездельничать в офисе не просто меняют отношение менеджера к работе, они заставляет его изменить свою систему ценностей. Психологи несколько иначе видят причины такой «недеятельной» позиции менеджеров среднего звена. Человек не может развиваться непрерывно, должны быть некие периоды отдыха, поэтому такое поведение вполне естественно для менеджеров. Но большинство игнорирует этот факт, потому что у всех перед глазами стоит активно пропагандируемый сегодня образ «крутой траектории вверх». Но, похоже, ситуация меняется. Часть менеджеров осознанно отказываются от такой навязываемой перспективы, они предпочитают жить согласно своим ценностям и в своем ритме. Но как ни странно, большинство таких менеджеров среднего звена хотят работать в полную силу, им важно быть полностью занятыми. Ведь «отказ от стремления вверх» не означает, что они не являются талантами или являются плохими специалистами. Просто как и большинство сегодняшних менеджеров, вынужденных выбирать между семьей и работой, они, не задумываясь, предпочитают первое. Как не стать заложником своих сотрудников Это упорное нежелание «стремиться вверх» весьма беспокоит корпоративную Америку. На смену поколению трудоголиков и карьеристов приходят люди с совершенно иными стремлениями. Например, среди мужчин с высшим образование поколения X и Y в 1992 году 68%стремились занять более высокую должность, а в 2002 количество желающих сократилось до 52% и продолжает неуклонно падать. Менеджеры среднего звена не хотят занимать топовые позиции в компании потому, что это автоматически означает большую степень ответственности, а к этому они не готовы. Менеджеры сегодня не готовы жертвовать личным временем и семьей на благо корпораций и ради собственной карьеры. В условиях новой экономики компании не имеют столь большого влияния на людей в формировании их целей и стремлений, как раньше. В основном это происходит потому, что менеджеры поняли: сегодня корпорации нуждаются в них гораздо больше, чем они в своих работодателях, и теперь менеджер может не только сам выбирать компанию, но и диктовать, на каких условиях он будет в ней работать. И компаниям нужно быстро подстраиваться под изменившуюся ситуацию. Отчаиваться рано. Ведь отсутствие карьерных амбиций и отказ от чрезмерной нагрузки в пользу личной жизни не означает, что менеджерам безразличны цели и стремления компании. Они готовы внести свой вклад в успех корпорации, но размер этого вклада или своей жертвы они определят сами. Компаниям нужно просто привыкнуть к изменившейся ситуации. Прежде всего, стоит задуматься: а как сегодня менеджер среднего звена видит свою карьеру? «Равнинные» специалисты не всегда были такими, когда-то они тоже покоряли вершины. Такого рода люди, как правило, стараются достичь максимально высокой позиции в компании к 30 годам, и все это время они усиленно работают. Их не смущают ни овертаймы, ни рабочие выходные, ни то количество задач, которое им предстоит решать практически одновременно. Но перешагнув 30-летний рубеж, они понимают, что свои карьерные амбиции они удовлетворили — достигли той «ступеньки», о которой мечтали в самом начале пути, а, значит, пришло время сосредоточиться на личной жизни. А захочет ли компания работать с людьми, которые не желают бороться и идти вперед? Вы не сможете вечно жить на равнине, ведь всегда есть те, кто добровольно отправится в горы, кто решит новые задачи, кто бросит вызов и добьется своего. И именно этих дерзких предпочтет компания. Но как быть с «жителями равнин»? Нужно ли им искать подходящее место в компании, искать работу, которая устраивала бы их и приносила пользу организации? Безусловно. Потому что именно менеджеры среднего звена лучше всех разбираются во внутренних бизнес-процессах и знают все нюансы. Они хорошие специалисты и незаменимые коучи для молодых сотрудников. И потерять их компания не может, подобное расточительство неминуемо скажется на ее положении на рынке. Если компании оказались заложниками менеджеров, то как им действовать, чтобы сохранить ценные кадры? Все сводится к принципам хорошего управления. Первое и главное, что должны понять лидеры компаний, — не все служащие трудоголики. Более спокойно относящиеся к работе менеджеры тоже вносят свой вклад в развитие корпорации. Далее необходимо изменить планирование проектов и внутренних процессов. Прежде чем распланировать работу и назначить ответственных за тот или иной этап, спросите, а как сотрудники видят решение той или иной задачи, отвечает ли предложенная работа их внутренним установкам и т. д. Это, конечно, усложнит задачу руководителей HR-департаментов, ведь необходимо будет переговорить с каждым менеджером среднего звена о том, как он видит свою работу, какие у него приоритеты, каковы его цели и стремления… И предложить ему такой вариант исполнения его служебных обязанностей, который будет, с одной стороны, выгоден компании, а, с другой, будет соответствовать внутренним установкам самого сотрудника. Здесь важно преодолеть устойчивые предрассудки — если сотрудник не стремится подняться во внутрикорпоративной иерархии, это не значит, что он не работает. Кто-то может упорно трудиться, но при этом оставаться на одной и той же ступеньке карьерной лестницы. И придумывать схемы мотивации для таких менеджеров руководителю не придется — они сами все расскажут, нужно их просто выслушать. Как правило, их может заинтересовать гибкий график работы, творческие отпуска и разделенная ставка. Независимо от того, как ваши сотрудники понимают свою работу, у них всегда есть цели, и оцениваться они должны исходя из того, насколько хорошо они их выполняют. А для этого необходим диалог руководителя и сотрудника. Это трудный путь, потому что слишком велик риск, что стороны не поймут друг друга. Ведь руководители — это те, кто, как правило, живет под девизом «Вперед и вверх!", и им может быть непонятна и неприятна мотивация оппонентов. А это уже реальная опасность для компании потерять и хорошего работника и его знания. Оптимальным решением в данной ситуации будет участие компании в построении карьеры сотрудника. Конечно, это накладывает новые обязательства на руководителя, но это помогает удержать сотрудника, дать ему почувствовать, что он нужен ей. Основная задача, которую должен в таком разговоре решить руководитель, — это развести понятия «вклад в работу» и «жертвы ради работы» в сознании вашего сотрудника. Ведь именно нежелание жертвовать личным временем и побуждает менеджера среднего звена оставаться на равнине. Компании не могут пересмотреть вертикальную корпоративную иерархию, но, работая с менеджерами, лишенными амбиций, они должны заменить привычную систему уровней на карьерную решетку. Это более адаптивный вид структуры, которая позволяет человеку развиваться и строить карьеру во многих направлениях, а не только вперед и вверх. Специалисты соглашаются, что трудно изменить в одночасье те культурные стереотипы и корпоративные ценности, которые складывались десятилетиями. Но делать это необходимо, потому поколение трудоголиков постепенно, но неуклонно сменяет поколение, не стремящееся к покорению вершин. Менеджеры, отдающие предпочтение «равнине», живут с мыслью, что они никогда не будут получать все. Они выбрали главное для себя. Теперь компании должны решить, как им жить дальше с таким выбором своих менеджеров. Материал на основе статьи Wharton «Plateauing: Redefining Success at Work». Александра Сычева. E-xecutivе