Личная эффективность: Зоркий глаз. Как руководителю провести собеседование с кандидатом

Федор Сваровский, "Ведомости", 31.10. 2002.

Генеральный директор российского представительства компании Oracle Борис Щербаков признался, что лично проводит собеседование с 80% людей, которые хотят получить работу в компании. По его мнению, это необходимо, чтобы понять, сможет ли человек встроиться в корпоративную культуру, в конкретную команду.

"Высший руководитель знает компанию в целом и бизнес лучше, чем линейные менеджеры и менеджеры по персоналу, поэтому только он в состоянии окончательно оценить кандидата", - говорит партнер хедхантингового агентства Morgan Hunt Ольга Селиванова-Шофф.

В основе оценки кандидата обычно лежит некое "общее ощущение", интуиция. Однако знание правил ведения интервью также необходимо. Специалисты по работе с персоналом, хедхантеры, сами руководители определяют несколько наиболее распространенных и эффективных методов проведения собеседований с кандидатами на работу.

К сожалению, информация, изложенная в резюме, далеко не всегда правдива. Поэтому во время интервью опытные руководители стараются расспросить кандидата о конкретных задачах, которые он решал на прежнем месте работы. Таким образом можно сразу увидеть, насколько опыт человека соответствует задачам компании, а также понять, насколько информация в резюме соответствует действительности.

"Я стараюсь понять прежние заслуги кандидата и углубляюсь в некоторые аспекты его деятельности на одном отдельно взятом этапе его работы, - делится опытом управляющий партнер группы компаний eМax Лев Николау. - Я выясняю конкретные детали работы кандидата. Я спрашиваю: а сколько человек с вами работало, какие были ваши основные проблемы, как выглядел ваш рабочий день и т. п. ? " Директор по персоналу компании "Финартис" Александр Забузов считает, что особенно дотошно следует выяснять, какую конкретно роль сыграл кандидат в тех или иных проектах, каковы были роли других людей, руководства. Часто человек, даже неосознанно, преувеличивает свою значимость, но, если история обрастает подробностями, истина проясняется.
По словам Льва Николау, очень эффективны жесткие, неожиданные и сложные вопросы. Например, можно спросить кандидата, что о нем сказал бы коллега, с которым у него напряженные отношения. Или непосредственный руководитель. Может быть полезен такой вопрос: кого из коллег вашего уровня вы посоветовали бы нанять на предлагаемую вам вакансию и почему?
"К таким вопросам сложно подготовиться, - говорит Лев Николау, - и в ответах на них легко заметить фальшь. И если она есть, то нужно продолжать спрашивать именно в этом направлении".

Разговор о тонкостях бизнеса выявляет квалификацию специалиста. Рассказ кандидата о том, как он видит свою деятельность на новом месте, бизнес компании в целом, покажет, насколько он способен быть лидером, адекватен предлагаемой ему должности и деятельности компании. По словам Александра Забузова, неспособность или нежелание кандидата ответить на вопросы руководителя говорят о том, что человек несерьезно относится к делу, что он недостаточно подготовился к собеседованию. Имеет ли смысл нанимать такого человека?

"Во время беседы необходимо понять эмоциональный склад кандидата", - говорит Александр Забузов. Для этого человека расспрашивают о посторонних вещах: об известных в бизнесе людях, ситуациях, сделках, о прежней компании кандидата, руководстве, сотрудниках. "Если человек говорит о ком-то слишком отрицательно, это, естественно, должно настораживать", - говорит Ольга Селиванова-Шофф. Можно спросить мнение человека о какой-то известной скандальной ситуации на рынке, это поможет прояснить его моральные приоритеты.

Важно также, как кандидат держится и выглядит. "Если человек качается во время разговора, закидывает руки за голову, это говорит о его чрезмерной неуверенности в себе или, наоборот, о наглости", - говорит Борис Щербаков.
Обычно руководители серьезно относятся к речи и внешнему виду кандидата. "Если человек претендует на позицию с годовым окладом в $80 000, но при этом у него разные носки или в руках толстый портфель с документами, какие обычно топ-менеджеры не носят, он вряд ли подходит", - говорит Борис Щербаков.
Очень полезно, считают руководители, поговорить с кандидатом о его увлечениях, о книгах, музыке и т. п. Как рассказал Щербаков, однажды он проводил собеседование с девушкой, претендовавшей на должность руководителя отдела маркетинга. Он спросил, какие газеты и журналы помимо деловых, профильных она читает, и узнал, что никаких. А на вопрос "почему? " она ответила "а зачем? ". По словам Щербакова, такой ответ сразу выявил в кандидатке человека вялого, ничем не интересующегося, что в маркетинге недопустимо.

По мнению Ольги Селивановой-Шофф, некоторые увлечения кандидатов могут прямо противоречить корпоративным требованиям. Например, если кандидат любит в будние дни посещать ночные клубы и дискотеки, это не может не отразиться на его профессиональной деятельности. А любовь к спорту, наоборот, свидетельствует в пользу кандидата.
Очень важно, чтобы мотивационные устремления кандидата совпадали с нуждами компании. Если компании нужен лояльный, серьезный профессионал для долговременной работы, а кандидат признается в том, что его сильнее всего мотивируют деньги, то вряд ли этот человек сможет удовлетворить потребности компании. И наоборот, на должность руководителя отдела продаж, доход которого будет зависеть от процентов со сделок и бонусов, может не подойти бескорыстный трудоголик.

Опытные руководители часто используют поведенческие интервью - это действенный метод выявить скрытые свойства кандидата. "Например, вопрос: вы приходите в дилерский зал и видите, что все машины грязные, ваши действия? Человек оказывается вынужденным на ходу, без подготовки решать какую-то проблему", - говорит Александр Забузов. Так он и проявляет свою сообразительность, способность управлять ситуацией, свою устойчивость к стрессу и т. п. Однако, по мнению того же Забузова, к этому методу нужно относиться очень осторожно. На человека влияет множество факторов. И если, скажем, он не ответил сразу, что позовет уборщицу, это не значит, что он не умеет делегировать полномочия. Возможно, человек просто не понял вопроса, растерялся и т. п.

"Бывает, что профессиональные навыки у кандидата не очень хорошие, но человек нравится руководителю, и он его берет, - говорит Александр Забузов. - И я бы не сказал, что это всегда неправильно". С ним соглашается и Ольга Селиванова-Шофф: "Руководитель должен поверить в человека".
По словам директора Национального центра развития человеческих ресурсов Татьяны Комиссаровой, вопрос о том, принимать человека на работу или нет, на самом деле целиком зависит от самооценки руководителя.
"Есть два типа людей, руководителей, - говорит она. - Первый - комплиментарный, когда человек осознанно или нет ищет подчиненных, свойства которых компенсируют его недостатки. Второй тип руководителей - это те, кто ищет "понятных", себе подобных людей, тех, с кем проще договориться". В плане управления компанией второй тип руководителей не может быть конструктивным. Эти люди берут на работу менеджеров вне зависимости от их соответствия бизнес-задачам. Чтобы не быть неконструктивным в выборе персонала, по словам Комиссаровой, руководитель прежде всего должен оценить не сотрудника, а самого себя. "Видеть свои слабости - это и значит быть сильным", - говорит Татьяна Комиссарова.

Источник в Интернет: Кадровая компания "Мегаполис"