Первое лицо и лицо далеко не первое

На днях директор по персоналу крупного государственного предприятия рассказал мне, как в самом начале перестройки он с коллегами обучался в течение недели современному менеджменту. Преподаватели еще тогда сказали им, что, не добившись поддержки и понимания первого лица, они ничего не добьются на ниве управления персоналом. Мой собеседник заметил, что справедливость этих слов он ощутил на себе. Лишь через несколько лет, когда позиция директора по отношению к работе с персоналом изменилась в лучшую сторону, в организации "лед тронулся" и началась конструктивная работа.

Несколько лет назад я писала о том, что не всегда высокий уровень работы служб управления персоналом обусловлен объективными причинами. Само понятие "управление персоналом" появилось сравнительно недавно. Многие полезные наработки прошлых десятилетий были утрачены. Катастрофически не хватало как профессиональной литературы, так и практического опыта.

Сейчас ситуация радикально изменилась. В первую очередь, я обратила на это внимание во время семинаров. Аудиторию значительно меньше, чем несколько лет назад, интересует общая информация, поскольку подавляющее большинство ее знает. Вопросы задают конкретные и действительно сложные. Когда же кто-то из участников начинает делиться своим практическим опытом, невольно возникает желание уступить преподавательское место.

Увы, не все так радужно в мире управления персоналом. Большинство сложных вопросов меня радуют, и вместе с аудиторией мы практически всегда находим на них ответы. Но есть один вопрос, который не просто ставит в тупик, а заставляет усомниться в светлом будущем управления персоналом. Звучит он практически на каждом семинаре: "А как нам донести это до нашего директора? Как объяснить ему? Как убедить его?" Менеджер, и даже директор по персоналу, – лицо в компании далеко не первое. И как бы ни был высок уровень его профессионализма, все благие начинания могут быть перечеркнуты действиями лица первого. Складывается парадоксальная ситуация: основным препятствием эффективной работы службы персонала становится руководство компании, которое эту самую эффективную работу требует.

Книжные рецепты просты и, увы, далеко не всегда эффективны. Руководитель службы персонала должен для решения любой задачи – проведения аттестации, создания системы обучения, разработки процедуры найма и т.п. – предложить различные подходы, провести их сравнительный анализ, продемонстрировать преимущества, недостатки, возможные последствия. Далее следует обсуждение, выбор способа действий, разработка плана. К сожалению, на практике многие намерения так и остаются на стадии обсуждения или же приобретают формы, которые их инициаторам и в страшном сне не могли явиться.

Почему это происходит? Ведь любой успешный директор стремится к благу для своей компании. Причины разные. Директор, который смог вывести компанию на определенный уровень, даже не владея теорией, благодаря своему жизненному опыту и уму уже умеет работать с подчиненными. У него небезосновательно складывается мнение, что управление персоналом не требует специальной подготовки, а вся теория – не более чем красивые декорации для того же самого спектакля, режиссером которого он и так является. Можно провести аналогию с вождением автомобиля. Получив права и проездив несколько лет, почти любой уверен, что он знает автомобиль и умеет им управлять.

Тратить время и деньги на дополнительную контраварийную подготовку многие начинают, лишь побывав в аварии. Впрочем, после аварии подобные занятия воспринимаются не как затраты, а как инвестиции в собственную безопасность. Так и в бизнесе: пока ситуация не станет кризисной, инвестиции, в первую очередь инвестиции времени, в создание системы управления персоналом не стоят в плане.

Еще одна причина – позиция в иерархии компании менеджера по персоналу. Финансовый директор распоряжается деньгами, директор по производству занят производством, коммерческий директор определяет контакты компании с клиентами и поставщиками. Менеджер, а зачастую и директор по персоналу, занимают невнятную позицию между инспектором по кадрам и секретарем-референтом. Персоналом они не управляют, поскольку персоналом управляет непосредственный руководитель. Реальными полномочиями обладают редко, и то лишь при условии поддержки их деятельности первыми лицами.

У "персональщика" остается лишь один инструмент воздействия – убеждение. Попробуйте убедить человека, опаздывающего на важную встречу и пытающегося остановить первую попавшуюся попутную машину, что ездить с незнакомым водителем на неизвестной машине опасно. Уверена, что процент убежденных будет ничтожно мал. Столь же мал будет процент руководителей, у которых "горит" срочная работа, убежденных в необходимости отвлекать свои ресурсы на проведение аттестации или подготовку должностных инструкций. В системе приоритетов, как правило, преобладают срочные дела. Отголосок невыполненных дел, чрезвычайно важных, но не срочных, будет ощущаться через отдаленное время. Но и тогда все бросятся тушить пожар, а не выяснять его истинные причины.

Весьма негативно на отношение первого лица к теории управления персоналом влияет кажущаяся простота самой теории. Как известно, все разбираются в политике, медицине и воспитании детей. Точно так же и с тем же успехом все разбираются и в управлении персоналом. Поручения, связанные с человеческими ресурсами, даются не только профессионалам, но любым руководящим кадрам, вне зависимости от их знаний и умений. Из умений принимается во внимание разве что способность красиво рассуждать на темы мотивации, аттестации, работы с людьми.

А уж если руководитель в процессе дополнительного обучения попал в руки плохого преподавателя, переубедить его бывает очень трудно. На одной чаше весов – точка зрения менеджера по персоналу, а, как известно, нет пророков в своем отечестве. На другой чаше весов – лекция кандидата наук из именитого учебного заведения. Весьма толковая и опытная директор по персоналу как-то позвонила мне и зачитала отрывки из раздаточных материалов, которые заместитель генерального директора принес после лекции такого "специалиста". Я посмеялась: услышанное было не очень грамотным переводом с английского, лишенным особого смысла. Моей собеседнице было не до смеха – ей велели воплощать в жизнь откровения ученой дамы. "Ну как с этим работать!" – восклицала жертва "обученного" руководителя.

Кстати, эта директор по персоналу вскоре покинула компанию. По счастью, она не оставила профессию. А многие ориентированные на результат, но не очень терпеливые специалисты отказываются от избранной профессии. Они получают дополнительное образование и становятся финансистами, маркетологами или же просто хорошими администраторами.

Из разговоров с успешными специалистами по управлению персоналом следует, что залогом их успеха является едва ли не в первую очередь терпение. "И капля камень точит", – считают они. Тем, кому удается сохранять спокойствие и выдержку, в большинстве случаев года через три-четыре удается внедрить в компании разумные методы работы с персоналом. На первом месте все-таки стоит убеждение.

Приходится анализировать причины возникающих проблем и показывать, как это реально влияет на эффективность бизнеса. Серьезный инструмент – выяснение причин, по которым люди уходят из компании. Как правило, при увольнении сотрудники становятся более откровенными.

Если в числе причин увольнения часто упоминается хаос и неразбериха, значит, в свое время не было уделено должного внимания анализу работы и составлению грамотных (рабочих, а не "для галочки") должностных инструкций. Уходят по этой причине далеко не худшие сотрудники. При массовых увольнениях под угрозу ставятся реальные производственные планы. Если сотрудники увольняются, объясняя это тем, что не понимают своих перспектив в организации, значит, к вопросам оценки персонала руководители подходили формально, работы с резервом не было.

К сожалению, решать возникающие проблемы можно только по единственному алгоритму. Он заключается в том, что служба управления персоналом должна предложить процедуры и правила, а линейные руководители "насыщают" эти правила и процедуры фактическим материалом. И самое главное – руководители обязаны делать это, поскольку таково распоряжение первого лица компании. Уберите хоть одно звено из этой цепочки – и алгоритм работать не будет.

Удалось менеджеру по персоналу хотя бы одно – проанализировать ошибки или показать, как предлагаемая система повысит эффективность бизнеса, – значит, есть надежда на достижение взаимопонимания. И тогда уже в действие вступают другие механизмы, в том числе финансовые, обеспечивающие функционирование системы управления персоналом.

Многие невзирая на препятствия достигают успеха на этом пути. Только требуется на достижение успеха ох как много времени! Года три-четыре назад мы беседовали с директором по персоналу крупного предприятия о внедрении системы оценки персонала. Недавно он сказал, что наконец-то его планы реализовались. И возможность повышения заработной платы сотрудника и его карьерного роста рассматривается только в том случае, если сотрудник участвовал в оценке персонала.

Что ж, управление персоналом – тот вид деятельности, в котором терпение и мудрость являются обязательными профессиональными требованиями.