Григорій Милов, «Ведомости» 22.02.2006, №31 (1558) Рік назад із групи компаній «Ай-Сі-Ес», що займається дистрибуцією продуктів харчування, пішов керівник відділу продажу, якому було підпорядкувано понад 200 чоловік. Компанія була змушена терміново шукати заміну. «Перша спроба виявилася невдалою»,— говорить президент групи компаній Георгій Цаголов. Але ж, щоб це зрозуміти, знадобився час. Потім знову довелось шукати людину. Цей менеджер і сьогодні очолює відділ, проте і йому не вдалося адаптуватися оразу ж. «На щастя, основна частина процесу заміни припала не на найбільш гарячий сезон, тому втрати компанії були відносно невеликими. Та все одно вони склали десятки тисяч доларів, або 15-20 окладів фахівця»,— стверджує пан Цаголов. Як показало недавнє дослідження, проведене найбільшим американським рекрутинговим порталом monster.com, дві третини опитаних директорів з персоналу вважають утримання співробітників однією з ключових задач бізнесу на 2006 р. Дослідження проводилося восени 2005 р. серед 600 фахівців з HR американських компаній різних розмірів (від 25 до 2000 співробітників) та різних сфер діяльності. Дослідники з'ясували, що лише 60% гендиректорів та 40% топ-менеджерів стурбовані проблемою утримання кадрів. Одна з причин такого відношення полягає у тім, що компанії поки не вміють оцінювати витрати на заміну фахівців. Навіть у США лише в кожного третього HR є певна методика. «В Росії ж таких взагалі мало, оцінка подібного роду витрат — занадто болісна для роботодавця вправа, що піднімає занадто багато питань з корпоративної культури»,— говорить Олександр Вязігін, спеціаліст з кадрового менеджменту (і автор книги «Оцінка персоналу вищої та середньої ланки»). Більшість компаній у своїх розрахунках обмежується лише оцінкою витрат на рекламу вакансії та гонорар рекрутинговій агенції. Підводна частина «Однак витрати на рекрутмент — це лише видима частина айсберга»,— стверджує пан Вязігін. Серйозну частку витрат складають змарновані інвестиції та неминучі витрати на адаптацію нового фахівця. «Оцінити такі витрати в окладах зовсім не просто»,— стверджує Марина Вишнякова, партнер консалтингової компанії «PM Bureau».— Наприклад, складно врахувати втрати, пов'язані з неповним включенням найнятого менеджера в роботу… Крім того, практично неможливо замінити одного менеджера іншим, нічого не змінюючи в організації». «Є ще одне джерело ризику — і можливих втрат: колектив може не прийняти нового менеджера або фахівця»,— відзначає пан Вязигин. «Особливо нелегко заміняти ключові фігури компанії, скажімо комерційного або ж фінансового директора»,— зазначає пан Цаголов з «Ай-Сі-Ес». Звільнюючись, такі фахівці забирають із собою унікальні знання, а іноді й певну динаміку. Тож навіть якщо й вдастся відносно швидко підібрати більш-менш підходящого кандидата — все рівно потрібен буде певний час для повної адаптації на новому місці. Більш того: нова людина приходить з досвідом роботи, накопиченим на попередньому місці,— а отже і з власним баченням організації роботи на новому місці. У цьому є і позитивний, і негативний бік. «Новий працівник приносить свіжий погляд на рішення управлінських задач, проте його прихід змінює сформовану систему роботи, вимагає подальших кадрових перестановок, а іноді й додаткових матеріальних витрат»,— вважає Георгій Цаголов. Скажімо, новий ІT-директор запропонує впровадити нову інформаційну систему. Новий фахівець з логістики захоче змінити конфігурацію складського господарства, а новий комерційний директор прагне запросити добре знайомих йому менеджерів з продажу. «Але проблема у тому, що деякий час роботодавець не має повної певності у тому, що фахівець затримається в компанії надовго»,— зауважує пан Цаголов. Відніміть рік Облік усіх можливих витрат призводить до висновку, що дійсна ціна заміни може перевищувати 15 щомісячних окладів фахівця. Російські директори з персоналу загалом погоджуються з оцінкою дослідників monster.com. От лише структура витрат у нас дещо інша. «Окрім прямих витрат на рекрутмент (як правило, 20-25% від річного окладу фахівця) і втрачених інвестицій у підготовку співробітника, слід враховувати ще декілька складових,— вважає Віра Єлисєєва, директор управління по роботі з персоналом компанії «Вімм-Білль-Данн».— По-перше, згідно статистики, новому співробітникові зазвичай приходиться платити на 10-30% більше, ніж тому, що пішов. По-друге, необхідно враховувати прямі й непрямі витрати на адаптацію нової людини. А по-третє — недоотриманий прибуток». У загальному випадку змушеної заміни фахівця компанія втрачає суму, еквівалентну або навіть і вищу за розмір його річної платні, вважає пані Єлисєєва. Компанії добряче повезло, якщо у випадку заміни керівника вищої або середньої ланки удасться вкластися у п'ять його місячних окладів — стверджує Олександр Вязігін. «Головна причина серйозних втрат, пов'язаних із заміною фахівців,— непродумана система мотивації, відсутність діалогу між власниками й менеджерами компанії, безліч разів повторювані банальні управлінські помилки, що не мають жодного стосунку до ситуації на ринку праці»,— вважає Марина Вишнякова. Рука на пульсі Щоб уникнути несподіванок і зайвих витрат, Віра Єлисєєва радить уважніше ставитись до співробітників. Ефективним інструментом аналізу настроїв у колективі може стати щорічна атестація. «Крім того, великі російські та західні компанії часто використовують такий інструмент, як різноманітні мотиваційні анкети та дослідження»,— говорить пані Єлисєєва. У 2002 р. служба персоналу ІT-компанії ІBS провела спеціальне дослідження з метою визначення ціни змушеної заміни фахівця. «Служба персоналу прагнула переконати лінійних керівників у необхідності більш чуйно ставитись до запитів своїх підлеглих»,— розповідає директор з персоналу ІBS Катерина Прохорова. Результати дослідження показали, що витрати на заміну нормально працюючого співробітника складають від піврічного до річного його окладу. З того часу в ІBS регулярно проводяться опитування з метою визначення задоволеності співробітників — і на основі отриманих результатів в систему мотивації вносяться відповідні корективи. А щоб співробітники щиро відповідали на питання, опитування та обробку інформації виконують спеціалісти сторонньої, спеціально найнятої консалтингової фірми. Так, наприклад, за результатами подібного опитування, проведеного в 2003 році, було виявлено «серйозну невдоволеність співробітників рівня директора проекту або директори по розвитку». Вони не дуже добре розуміли своє місце в загальній стратегії компанії. Тепер двічі на рік вони зустрічаються з генеральним директором, що докладно розповідає їм про стратегічні плани. Дехто з директорів був незадоволений можливостями подальшого кар'єрного зростання. «Тепер такі можливості стали набагато більш прозорими і зрозумілими,— говорить пані Прохорова і відзначає: — Зараз співробітники цього рівня належать до числа лідерів за ступенем задоволеності своєю роботою в компанії». Значно менших труднощів зазнають компанії, що заздалегідь подбали про створення кадрового резерву. Наприклад, у російському офісі «Procter & Gamble» з таким поняттям, як «ціна заміни», практично не працюють — стверджує ведучий менеджер відділу персоналу Ганна Красняк. За її словами, оцінювати цей параметр у компанії немає жодної причини. На середні і старші менеджерські позиції людей зі сторони не запрошують. «Ймовірність потрапити в російський офіс P&G на позицію вище стартової зведена до мінімуму»,— стверджує пані Красняк. Зате в компанії добре налагоджена система дублювання й підготовки кадрового резерву. У кожного керівника є офіційний заступник або дублер, що виконує його обов'язки під час відряджень, відпусток чи навіть навчання. Правда, у компанії плинність кадрів складає близько 6% на рік, тому фахівці по роботі з персоналом оперують терміном не «ціна заміни», а «ціна втрати». «Втрачаючи людину, ми втрачаємо частину потенціалу компанії»,— говорить пані Красняк. Григорій Милов