Из специалиста в менеджеры за два дня

Представим себе, что те, кто еще вчера были рядовыми сотрудниками, сегодня стали руководителями групп, отделов, подразделений. Нет ни малейших сомнений в их компетенции, потому что они отлично знают то дело, которым занимаются, и руководители уверены в них на 100%. Но… проходит время, и обнаруживается, что тот, кто является классным специалистом в какой-то области, совсем не обязательно является столь же успешным менеджером. Знания своего дела оказывается недостаточным, чтобы эффективно управлять другими. Чего же не хватает?

«Дозатор» для менеджера

Одной из наиболее типичных ошибок, совершаемых «молодыми» руководителями, является неумение правильно «дозировать» количество своего воздействия на подчиненных. И в этом смысле возможны два полярных случая: недостаточное и избыточное руководство.

При недостаточном руководстве менеджер может считать, что все сотрудники и так знают, что им надо делать, и свою деятельность сводит преимущественно к осуществлению функций контроля окончательных результатов. По его мнению, работа подчиненных выстроена хорошо тогда, когда начальнику не приходится вмешиваться в их работу, и этому правилу он следует неукоснительно. Задачи при этом ставятся, как правило, недостаточно четко; понятных критериев — по которым будет оцениваться работа — зачастую не существует. Если результаты выполнения работы оказались неудовлетворительными, то подчиненный может получить «по первое число»; если же работа выполнена успешно — то об этом, как правило, такой руководитель упоминать не считает нужным — он уверен, что только так и должно быть, и ради этого народ и ходит на работу. Сотрудники в этом случае в значительной степени предоставлены сами себе, и зачастую загружают себя работой сами.

В чем основные опасности недостаточного руководства? Нечеткая постановка целей приводит к тому, что каждый сотрудник очень по-своему понимает, что он должен делать. Вследствие отсутствия промежуточного контроля выполняется огромное количество ненужной работы. Так как сотрудники не получают устного поощрения за свою работу, то их мотивация в значительной степени падает. Самостоятельность сотрудников может повыситься, но особого преуспевания, как правило, они достигают в области занятия собственными делами в рабочее время. Может случиться, что ходя на работу, сотрудники будут преследовать какие-то свои личные интересы, не только не соответствующие задачам компании, но и противоречащие им. Таким образом, недостаточное руководство рано или поздно приводит к тому, что подразделение постепенно снижает свою эффективность, сотрудники демотивируются, и подразделение останавливается в своем развитии.

При руководстве избыточном, напротив, можно говорить о мелочном вмешательстве руководителя во все дела своих подчиненных, постоянное инструктирование — что и как надо делать, и пр. Такой руководитель искренне уверен, что он должен быть в курсе всего, что, как и когда делают его сотрудники. Элементарное поручение сопровождается целым рядом дополнительных инструкций, в большинстве своем — совершенно излишних. Склонные к избыточному руководству менеджеры любят организовывать многочисленные планерки, собрания, пятиминутки, на которых долго и нудно решаются совершенно элементарные вопросы.

Немудрено, что сотрудники у такого менеджера становятся совершенно безынициативными, абсолютно не хотят думать самостоятельно, а руководитель погрязает в мелкой рутине, и продвижение «вперед» также становится невозможным.

Нельзя не отметить того, что зачастую может демонстрироваться избыток управления в одних вопросах, и недостаток — в других.

Избегаем «крена»

Зачастую, неумение правильно выбирать силу воздействия объясняется непониманием того, в чем состоит принципиальное отличие менеджера от специалиста. Опрос некоторого количества «молодых» управляющих показал, что ключевое отличие они зачастую видят в наличии у руководителя в первую очередь особых лидерских качеств, харизмы, умения влиять. Так ли это?

Существует модель, показывающая зависимость иерархического уровня сотрудника от того, какие знания, навыки, умения в большей степени помогают ему успешно выполнять свою социальную роль.

Как видно из этой модели, переходя сразу к выработке лидерских качеств, мы «перепрыгиваем» важнейшую ступеньку развития, на которой формируется необходимый инструментарий эффективного руководителя.

Можно выделить значительное количество навыков, необходимых руководителю. Однако, к самым базовым можно отнести, пожалуй, следующие четыре:

1. Корректная постановка цели и правильное донесение их до сотрудников.
2. Разработка реалистичных, но амбициозных стандартов деятельности.
3. Эффективный контроль и предоставление развивающей обратной связи по его итогам.
4. Определение задач для делегирования и выбор исполнителя.

Это те базовые навыки, которые необходимы любому руководителю, а начинающему — особенно. Таким образом, первостепенная задача при переводе специалиста в управляющие — обеспечить ему возможность приобретения этих новых умений.

Как за короткий срок превратить специалиста в менеджера?

Вариантов довольно много, и каждый из них имеет свои плюсы и минусы.
Так, самообучение малозатратно, однако не стоит ждать быстрых результатов; развитие на своем новом рабочем месте или обучение на примере других более эффективны, однако требуют обязательного участия опытного наставника, и результат все равно нельзя назвать быстрым.

Именно поэтому все большее число компаний обращает внимание на сферу краткосрочного бизнес-образования, позволяющего действительно за короткий срок обучить молодого менеджера необходимым приемам управления.

Существует большое количество программ, предлагающего реализацию этой задачи, однако наиболее подходящими, безусловно, можно считать программы, основанные на концепции управления под названием «Управление по целям».

«Управление по целям»

Рождение концепции «Управление по целям» связывают, с одной стороны, и именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал суть этого подхода; с другой стороны, с компанией «General Electric», считающуюся первой, внедрившей этот метод.

Если вспомнить первую половину XX века и тенденции, царившие тогда в области производства, то одной из ключевых идей, приходящих на память, безусловно, будет идея конвейера, предложенная Генри Фордом. Разбивка технологического процесса на операции и распределение операций среди работников позволило, с одной стороны, повысить общую производительность производства; с другой стороны, роль сотрудников была сведена к роли винтиков — некоего звена в технологической цепочке. Далеко не каждый работник конвейерного производства понимал, что именно он делает, какова роль его работы в конечном результате, что делают его коллеги по цеху, возможно даже — какова конечная цель его работы.

Вольно или невольно, но парадигма конвейера была транслирована с области производства на область менеджмента. Управление строилось по похожему принципу — отнюдь не до каждого сотрудника доносилась его рабочая задача, понимание же общего контекста деятельности вообще являлось обязанностью управляющего.

Революционность концепции Друкера состояла в том, что он предложил отказаться от идеи, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров, и предложил распределять ответственность за общий успех среди всех сотрудников компании — в большей или меньшей степени, в соответствии с их должностной позицией.

Каковы ключевые компоненты УПЦ, и что они дают?

• Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия компании. Сотрудники понимают, какой образ компания хотела бы создать в глазах своих потребителей и сотрудников. Как следствие — имидж компании становится более привлекательным как в глазах клиентов, так и в глазах ее работников.

• Четко разработанные стратегические цели (в разной временной перспективе) позволяют планировать необходимые для их достижения мероприятия, прогнозировать возможные препятствия, оценивать имеющиеся ресурсы, и пр. Это повышает управляемость компанией, делает руководство более понятным и простым на любом уровне. Прозрачность управления не снижает расходы на управление, но и повышает стабильность персонала, которому понятно — куда идет компания, и как это может отразится на работниках.

• Согласующиеся со стратегическими целями компании цели и задачи подразделений и конкретных работников позволяют ввести конкретные и измеримые критерии оценки результатов деятельности. Это позволяет каждому сотруднику более эффективно распределять свои силы для достижения нужного результата, и как следствие — достигать более высоких рабочих показателей при снижении затрат.

• Стандарты деятельности позволяют прозрачно описать не только что должно быть достигнуто, и как это должно быть сделано. Следовательно, повышается не только количество, но и качество выполняемых работ, причем это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов. Таким образом, помимо повышения качества выпускаемой продукции, повышается качество обслуживания, что в сумме приводит к повышению лояльности клиентов.

• Правильно выстроенная система эффективного контроля позволяет сделать контроль средством, а не целью. Это дает возможность, с одной стороны, «держать руку на пульсе», и при необходимости оперативно вносить изменения в ход выполняемых работ, что повышает эффективность работы сотрудников и снижает количество «холостых» действий. С другой стороны, правильно организованный контроль способствует повышению инициативы и самостоятельности исполнителей.

• Своевременно предоставляемая обратная связь дает возможность руководителю закреплять удачную модель поведения сотрудника или корректировать неудачную; для подчиненного же это возможность быть уверенным в правильности выполняемой работы, основы для развития на рабочем месте, плюс — дополнительная мотивация достижений.

• Наконец, составление планирование развития сотрудника дает возможность предприятию методично осуществлять обучение своих сотрудников и тем самым эффективно «растить собственные кадры», для подчиненных же это возможность «без отрыва от производства» расти карьерно и профессионально, что приводит не только к повышению лояльности сотрудников, но и благоприятному имиджу компании как работодателя.

Вышеперечисленные пункты наглядно объясняют, почему все большее количество компаний обращаются к обучающим программам, основанным именно на концепции «Управление по целям» — она содержит все, минимально необходимое для начала, и закладывает необходимый фундамент для развития дальнейших навыков менеджера.

Внедряем УПЦ

Как правило, тренинги, основанные на концепции «Управление по целям» длятся два учебных дня, на протяжении которых управляющие отрабатывают способность формулировать и доносить цели и стандарты деятельности; контролировать выполнение рабочих заданий и предоставлять обратную связь; выделять задачи для делегирования и назначать исполнителей — то есть все те минимально необходимые навыки, которые мы перечисляли выше. Наиболее эффективны те тренинговые программы в которых весь материал предлагается участникам обучения предлагается не в лекционной форме, а в виде кейсов для обсуждения и ролевых ситуаций. Именно такие тренинги осуществляют развитие сразу в трех направлениях:

• увеличение количества актуальных знаний;
• выработка умений;
• смена представлений и установок.

Такой формат позволяет не просто понять суть, но и сразу же попробовать суть применяемых рекомендаций и оценить их действенность: это дает возможность полученные навыки начинать применять уже на следующий после тренинга день.

Тренинги, основанные на концепции «Управление по целям», заказывают для своего персонала самые различные компании — разной величины рекламные агентства, компании-разработчики ПО, сети универсамов, брокерские компании, кадровые агентства, производственные предприятия, и пр. Необходимо заметить, что овладение инструментами УПЦ полезно не только для новичков: при прохождении тренинга даже опытные руководители находят для себя много нового, что они могли бы применять в своей деятельности — вероятно, именно этим объясняется то, что основанные на EGW тренинги проходят везде с одинаково высоким успехом. Как правило, спустя некоторое время после окончания тренинга, оценив его эффективность и целесообразность, абсолютное большинство организаций заказывают следующий обучающий курс — это может быть тренинг навыков мотивирования, управленческой гибкости, наставничества развития сотрудников на рабочем месте, и пр. — то есть все то, что дает менеджеру дополнительные инструменты управления.

Но базовым и основным является все же «Управление по целям», и для многих начинающих менеджеров эта программа становится своего рода «пропуском» в мир профессионального управления.