Корпоративная культура – опыт формирования

За последние несколько месяцев к нам от нескольких компаний поступили запросы на консультации по формированию корпоративной культуры. Звучат они по-разному: для одной компании актуально повышение лояльности сотрудников конкретного отдела – появление желания дольше работать в компании и делать свою карьеру в ней; для другой компании – это выравнивание компетентности сотрудников в работе с клиентами, формирование единых стандартов в работе с ними, чтобы зайдя в любой из магазинов этой компании, где бы территориально он не находился, человек чувствовал особое отношение к нему и вовлекался в процесс покупки – приверженности компании; для третьей компании важно расширение арсенала нематериальных средств мотивации – как можно мотивировать сотрудников без прямых денежных затрат, как выработать то неуловимое, что зовется «фирменным патриотизмом»?; в одной из компаний, где идет серьезный процесс реорганизации бизнеса, сотрудники службы персонала обратились за информацией о том, какие средства и как можно использовать, чтобы преодолеть сопротивление и скепсис людей, «включить» их в процесс изменений.

Хотя все эти запросы имеют свои особенности и актуальность, в целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

«размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

«перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

«замораживание» - закрепление результата.

Процесс формирования корпоративной культуры компании – это процесс совместного поиска ответов на вопросы консультантов и сотрудников компании:

Вопрос первый: Какая культура компании сейчас?

Необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом»:

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу – по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг?

Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли?

Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются – украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором?

Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются – обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?»

Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»?

Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему».

Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

- иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

- клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

- адхократический тип – культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

- рыночный тип – культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Вопрос второй: Что и как будем менять?

В процессе ответа на вопрос «Какая культура есть в компании сейчас?», мы определяем положительное в существующей корпоративной культуре компании - те ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательное - что есть сейчас, мешающее развитию; необходимое – чего нет сейчас, но что необходимо в будущем. Теперь, когда все участники процесса однозначно понимают, что предполагает и что не предполагает изменение культуры компании, и определено, какие именно ценности должны быть закреплены, делаем следующий шаг, цель которого – выбор особых действий и поведения, необходимых для реализации перемен. При этом перемены должны затрагивать все важные составляющие корпоративной культуры: стиль лидерства, стиль менеджмента, стратегические цели и задачи развития, характер отношений ко внутренним и внешним клиентам, кадровую политику.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Т.о. начинается увлекательный процесс конструирования, собирания по частям новой «корпоративности». И как в детском конструкторе LEGO, сначала ребенком рождается замысел, а потом из разрозненных деталей, шаг за шагом он терпеливо идет к намеченной цели и постепенно воплощает свой образ, переводя его из мира идей в мир реальности. И в финале чувство радости и гордости за себя, желание разделить эти чувства: Посмотрите, вот что Я сделал!

Вопрос третий: Как закрепить идущие преобразования?

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу!

создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников

построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы!

предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах

реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность

фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо

Вопрос четвертый: Что дальше?

Ответ на этот вопрос звучит философски: процесс формирования корпоративной культуры, как и любой процесс развития – не имеет ограничений и пределов совершенства.

Культура – это то, что остается, когда все остальное забыто