Почта не для всех

Эксперты отмечают, что сегодня функции коммуникации постепенно выходят за рамки HR-департаментов. Крупные компании создают специальные отделы, отчитывающиеся перед директором по коммуникациям или директором по маркетингу. Например, в компании Unilever ранее эти обязанности лежали как на HR-департаменте, так и отделе корпоративных взаимоотношений. Но с нового года подобными вопросами стал заниматься вновь созданный транснациональный отдел корпоративных коммуникаций.

В компании мобильной связи О2 функцию информирования сотрудников выполняют как отдел корпоративных коммуникаций, так и маркетинга. В организации принято согласовывать информацию, передаваемую внешнему миру (клиенты, партнеры и т.д.) и собственным сотрудникам. Марк Бидон (Mark Beedon), директор по корпоративным коммуникациям в Cable&Wireless, рассказывает о своем первом опыте "посредника между интересами компании и устремлениями сотрудников": "Это куда интереснее, чем просто рассказывать людям о корпоративных правилах. В тех компаниях, где HR-отдел занимается исключительно регламентацией работы, он воспринимается персоналом как некий "рупор руководства". В этом случае отдел корпоративных коммуникаций имеет возможность стать в глазах сотрудников более независимой структурой и завоевать большее доверие".

Должны ли HR-департаменты брать на себя ответственность за коммуникации в компании, если в их задачу входит развитие персонала? Дэн Бобби (Dan Bobby), управляющий директор консалтинговой компании Dave, считает, что HR-менеджеры должны разделять эту ответственность со специалистами по коммуникациям. "HR-менеджеры могут отличаться профессионализмом в области компенсационной политики, но при этом быть не слишком компетентными в коммуникациях. Задача же специалиста по корпоративным коммуникациям – вовлечь сотрудников в процесс общения, повлиять на их представления о компании, клиентах и собственной работе", – объясняет Дэн. В компании Cable&Wireless перед введением запланированных изменений принята традиция проведения фокусгрупп, работа в которых направлена на обсуждение текущей ситуации и мнений сотрудников.

В компании Centrica, владеющей British Gas, функция внутренних коммуникаций также сосредоточена не только в HR-отделе. Филип Эшли (Philip Ashley), директор по внутренним коммуникациям, подчиняется непосредственно совету директоров компании. Он считает, что те процессы, которые он курирует, должны быть достаточно независимыми. Например, Филип отвечает за то, чтобы вся информация о рынке (например, связанная с ростом цен на газ) доводилась и до клиентов, и до сотрудников в одинаковом объеме и с одинаковыми акцентами. "Мы должны быть уверены в том, что все наши 17 тыс. сотрудников обладают одними и теми же данными и способны донести позицию компании до клиентов и партнеров", – рассказывает Филип.

Еще один пример – это компания О2, которая сейчас находится на начальной стадии внедрения нового компенсационного плана, основывающегося на выборе определенных льгот самими сотрудниками. На этом этапе необходимы усилия по внутренней коммуникации, чтобы доступно донести до персонала все выгоды новой схемы и объяснить те возможности, которые она предусматривает. Глава отдела пенсионного страхования Тина Стэнли (Tina Stanley) считает, что работа специального подразделения по коммуникациям более эффективна, чем та, которой занимался бы только HR-отдел. "Например, HR-отдел хотел использовать такие инструменты, как информационные стенды или рассылка писем по электронной почте. Но приглашенные специалисты по коммуникациям предостерегли нас, что это будет не эффективно, так как стенды не привлекают внимания, а электронные письма теряются в ворохе других писем". Тогда в компании подошли к коммуникациям индивидуально: на рабочих столах сотрудников появились памятки, внутри отделов были организованы небольшие презентации, а на всех плазменных панелях в здании компании стали транслироваться специально подготовленные видеоролики".

Не все группы сотрудников одинаково восприимчивы к информации, полученной посредством разных каналов. Анжела Синикас (Angela Sinickas), президент международной консалтинговой компании Sinickas Communications, советует подходить к выбору средств внутренней информации дифференцированно. Например, она отмечает, что материалы во внутренней прессе реже всего читаются линейными менеджерами. Электронные издания, по ее мнению, тоже не представляют в данном случае ценности. Намного эффективнее будет, если линейные менеджеры услышат необходимые сведения от руководителей высшего звена – лично или в теле конференции.

Менеджеры по продажам чаще всего обращают внимание на электронные письма с информацией о компании или внешними данными, максимально полезными для их текущей работы. Если же они проводят большую часть своего времени в офисах клиентов, а остальное время работают дома, то целесообразно снабжать их печатными изданиями. Сейлз-менеджеры обычно довольно прохладно относятся к различным собраниям и совещаниям. Намного более эффективны телефонные звонки линейных менеджеров, несущие полезную в настоящий момент информацию. Эффективность интранета зависит от того, сколько времени менеджеры по продажам проводят в офисе и какова пропускная способность сети в компании. Административный персонал намного более склонен к совещаниям и электронным письмам и менее – к общению с топ-менеджерами.

Рабочие предпочитают читать внутренние публикации. Очень хорошо, если производственный отдел в организации или каждый завод имеет собственное издание. Информация в электронном виде рабочими почти никогда не просматривается, даже в тех компаниях, где есть возможность пользоваться компьютерами во время перерыва. Сотрудники, занимающиеся научными разработками, более всего ценят возможность получать наглядную информацию: ее можно размещать во внутренних изданиях – электронных или печатных. "Тем не менее, необходимо помнить, что все это усредненные результаты, – поясняет Анжела Синикас. – Это не значит, что в каждой компании происходит именно так. В некоторых организациях результаты будут прямо противоположными. Поэтому лучше всего провести собственное исследование".

Кроме того, каналы информации различаются по эффективности в зависимости от рода передаваемой информации. Например, если перед руководством компании стоит задача донести до персонала информацию о стратегии развития, то целесообразнее всего использовать публикации и интранет. Также достаточно удобны большие собрания, на которых выступят топ-менеджеры. Причем очень важно предоставить линейным менеджерам возможность обсудить полученную информацию как с топ-менеджментом, так и своими подчиненными один на один.

Если до персонала необходимо донести оперативные цели отдела (подразделения), то обычно это делается на встречах с сотрудниками и подкрепляется материалами в печатных изданиях или интранете. Лучше всего информацию такого рода озвучивают линейные руководители, главы отделов и вице-президенты подразделений.

Для донесения финансовых результатов обычно используют корпоративные издания, по большей части электронные. Новые требования к финансовой отчетности целесообразно рассылать ежемесячно или ежеквартально электронными письмами, а общую информацию размещать в интранете. В некоторых случаях можно собирать небольшие заседания с участием представителей топ-менеджмента. Эксперты советуют на таких собраниях как можно реже прибегать к официальной отчетности. Вместо этого можно сделать презентацию с использованием обычных графиков (показать, откуда приходят деньги и на что они расходуются), привести примеры из практики работы компании (например, рассказать, сколько товара должно быть продано, чтобы компания смогла выплатить зарплату), похвалить и поощрить отделы с лучшими результатами деятельности, подбодрить подразделения, которые пока не добились их.

Информация об изменениях на рынке лучше всего воспринимается, если она размещена во внутренних изданиях и интранете. Она должна быть доступна в online-режиме и предусматривать поиск по ключевым словам (например, "конкурент", "продукт", "регион" и т.д.). На уровне всей компании целесообразно сделать доступными данные о главных конкурентах (слияния и поглощения, экспансия в новые регионы, инновации, политика в области продаж, участие в судебных процессах), сопровождая их комментариями, описывающими, как тот или иной пункт может повлиять на деятельность организации и какие шаги она предпринимает по этому поводу.

Владимир Правоторов

Источник: журнал "Кадровый менеджмент"