Поговорите с ними!

Опасная «опухоль»

Любой разговор, который касается работников, рано или поздно сводится к проблеме их слабой увлеченности и заинтересованности работой. И к росту числа сотрудников, которые работают ниже своих возможностей и таким образом препятствуют компании в достижении наивысшего результата. Разочарованные и охладевшие работники, которые выполняют свои обязанности без всякой видимой заинтересованности, негативно влияют на организацию в целом. Они вредят не только производительности, но и имиджу компании, в которой работают. Во-первых, охладевшие работники обычно относятся к своей компании без особой приязни, не стесняясь негативно выражаться о ней не только дома и в кругу друзей, но и на официальных встречах и конференциях. Именно такие работники начинают распускать слухи, лживую информацию и критические отзывы о компании и ее сотрудниках, причиняя таким образом существенный ущерб морали внутри организации. Как раковая опухоль, они клетка за клеткой разрушают «тело» компании.

Во-вторых, разочарованные и неэффективные работники вредят производительности хотя бы потому, что на выполнение простых заданий они тратят намного больше времени, чем коллеги. В конечном итоге, контактируя с клиентами, немотивированные работники способны нанести самый большой вред. В лучшем случае клиент, который столкнулся с охладевшим сотрудником, просто откажется от последующего сотрудничества. В худшем – сам клиент станет активным носителем негативной информации о компании.

Лучшие шесть

При этом абсолютное большинство работников, похоже, получают невероятное удовольствие от первых шести месяцев работы в компании. Сразу после приема на должность сотрудники переживают своеобразный подъем, активно и конструктивно общаются с коллегами и чрезвычайно увлечены своей новой работой. Однако по окончании шестимесячного периода их увлеченность начинает неуклонно снижаться.

Вопрос, который интересует менеджеров уже не первый год: почему так происходит? Возможно, основной причиной является то, что во время собеседования кандидат получает лишь самую позитивную информацию о компании и смотрит на нее через розовые очки. Но обычно полная картина отличается от первого впечатления, полученного кандидатом. И, как правило, она менее розовая... За толстым слоем блестящего глянца скрывается правда, и она заключается в том, что лидеры, менеджеры и руководители часто слишком заняты, чтобы поддерживать или хотя бы просто интересоваться достижениями своих непосредственных подчиненных. Они относятся к ним как к функциям, а не как к людям. Эмоциональное расстояние, которое возникает вследствие такого отношения, становится основной причиной будущего безразличия и снижения эффективности труда.

Не обеспечивая возможностей для развития своих непосредственных подчиненных и их карьерного роста, менеджеры сами копают себе яму. В таком случае падение мотивации и снижение производительности работника гарантировано. Недостаток информации производит на сотрудников приблизительно такой же эффект. Неизвестность и отсутствие доступа к новым знаниям не только гарантирует отсутствие мотивации, но и приводит к возникновению у работника чувства обиды, тем самым снижая уровень доверия к компании. В некоторых организациях ситуация ухудшается еще и потому, что работники не могут понять, за что же их будут вознаграждать – за хорошие отношения с руководством или все же за эффективную работу.

Если в компании существуют фавориты, то это рано или поздно приведет к сокращению реальной ответственности. Даже лучшие сотрудники потеряют малейшее чувство ответственности, если увидят, что их коллеги становятся любимцами руководителей без каких-либо реальных на то причин. Еще одним важным аспектом сохранения мотивации работников является обратная связь, то есть реакция руководства на работу своих подчиненных. Сотрудники, которые чувствуют себя оторванными или покинутыми, не способны трезво оценивать результаты своей работы. Если никто не ставит перед ними четких заданий и целей, работники быстро теряют любое желание достигать результатов.

В сущности же причиной снижения увлеченности работника рабочим процессом является разрыв между ожиданиями сотрудников и реальностью. Если работник работает на грани возможностей и чрезвычайно эффективно справляется со своими заданиями, тогда и компания должна вести себя соответственно. Хороший работник быстро теряет интерес к компании, которая не выражает интереса к нему. Результат – тотальное падение мотивации.

Добейтесь взаимоуважения

Но что делать менеджерам, чтобы сохранить заинтересованность и увлеченность своих сотрудников? В первую очередь им следует добиться взаимоуважения. Когда лидеры, менеджеры и руководители честно и открыто уважают своих подчиненных как людей, а не лишь как функцию, тогда они делают первый шаг навстречу мотивации. Важной частью увлеченности является ощущение ответственности. Взаимная же ответственность способствует укреплению коллектива и созданию надежной команды. Способствует увлеченности и делегирование сотрудникам дополнительных полномочий. Тогда каждый из работников сможет привнести в работу компании то, что у него выходит лучше всего. Поиск и поддержка скрытых талантов сотрудников также будет гарантировать то, что их интерес к работе постоянно будет расти, или по крайней мере не будет снижаться. Не следует забывать и об обратной связи: всегда замечать достижения сотрудников и справедливо вознаграждать их за прилагаемые усилия. Если вы хотите, чтобы откровенность стала частью вашей корпоративной культуры, следует жить в соответствии с заявленными вами ценностями. Они должны быть чем-то большим, чем просто красивые слова на бумаге. Лидерам, руководителям и менеджерам компании следует относиться к своим подчиненным не только с прагматичной позиции, но и с точки зрения эмоций. Ведь они тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо. Только так можно создать климат, в котором люди захотят работать.

Менеджеры могут сколько угодно жаловаться на проблему поиска и удержания самых ярких талантов, однако сетовать им следует лишь на свое собственное безразличие и неспособность помочь новым сотрудникам компании почувствовать себя частью команды.

Исследование, проведенное консалтинговой компанией Novations, обнаружило, что треть работодателей жалуется на то, что четверть их новых работников увольняется в течение первого года. При этом пятая часть компаний за первый год теряет почти половину новых работников. Менее половины из них внедрили формальную структурированную программу, которая помогает работникам устроиться на новом месте работы.

И только треть работодателей обеспечивает своих рекрутеров специальной вспомогательной техникой, а 15% даже оставляют на менеджеров по найму всю бумажную работу. Меньше половины работодателей дают кандидатам реалистичное описание должности и способны правильно оценить навыки кандидатов. В то время как шесть из десяти придерживаются формального процесса рекрутинга. И лишь 46% установили объективные критерии для отбора кандидатов на открытые вакансии. Тим Вигю (Tim Vigue), ведущий консультант Novations, отмечает: «Некоторые организации не имеют даже самого простого – четкой инфраструктуры найма. Но радует уже то, что сегодня все больше и больше компаний начинают понимать важность объективного рекрутинга и отбора кандидатов, а также последующего процесса их поддержки на новых позициях».