Расстаться красиво

Уволить мало, нужно разоблачить

Тяжело предусмотреть все последствия скандального увольнения работника: нездоровая атмосфера в трудовом коллективе, негативное влияние на имидж компании и тому подобное. Разводиться нужно красиво — убеждены HR-специалисты. «Мой опыт учит: даже кандидат, не прошедший через отборочное сито, а тем более бывший работник компании, — это наша референция и PR, — говорит Анжела Ястреб, HR-директор группы компаний «Киев-Донбасс». — Обиженный при увольнении работник остается миной замедленного действия, и никогда не будешь знать, как именно она разорвется и сколько будет стоить компании этот «недосмотр». До сих пор самая влиятельная информация передается и собирается по принципу «из уст в уста», и реплику бывшего работника слушатели всегда сочтут более ценной, чем пресс-релиз». Ответственные за наем персонала нередко сталкиваются с обратным действием непродуманных увольнений. А именно: вербуя весьма желаемых специалистов, сразу натыкались на твердый отказ обсуждать какие-либо пункты трудового контракта. Свое «нет» они мотивировали осведомленностью о «стиле развода».

Чтобы увольнение работника обошлось «малой кровью» — так, чтобы он не мог обвинить в некорректном отношении руководителя, стоит сделать кадровую чистку как можно более мотивированной. Можно провести либо аттестацию с собеседованием (если без него, то по повышенным критериями оценки), либо подсчет экономического эффекта от деятельности специалиста и доказать его «ненужность», если не «вредность». Что касается травмирующих ситуаций, требующих увольнения «близких и любимых», стоит внедрить независимую от руководителя систему учета, которая фиксирует все количественные и качественные недостатки работы человека (при помощи современного программного обеспечения это сделать несложно). Тогда выводы системы о несоответствии работника своим функциональным обязанностям становятся основой принятия решения об увольнении и несколько облегчают бремя зависимого от подчиненных руководителя. Как отмечает Диана Ахтырко, HR-менеджер Malteurop-Ukraine, единственным способом уволить откровенно вредного или «приближенного к верхам» человека является вызов в пятницу вечером со словами: «Вы уволены с понедельника. У вас есть два часа, чтобы передать дела».

При любом другом сценарии (например, с предупреждением об увольнении за две недели) такое лицо будет действовать агрессивно и коварно и, получая зарплату, станет откровенно вредить фирме. Впрочем, следует учитывать: чем выше должность, занимаемая кандидатом на увольнение, тем тяжелее будет процесс развода не только для него, но и для самой компании. Скажем, увольнение бухгалтера стоило одной из крупных киевских фирм задержки зарплаты всему персоналу до тех пор, пока экс-бухгалтер не ушел. Объяснение простое: во время начисления зарплаты бухгалтер обычно работал с документами, составлявшими коммерческую тайну. Следовательно, только отсрочив выплаты, менеджмент смог гарантировать информационную безопасность своему предприятию.

Но иногда увольнение части персонала — вынужденный шаг топ-менеджера. В частности, это простейшая из мер, позволяющих снизить расходы во время кризиса: под сокращение не подпадут только незаменимые работники, с которыми фирма планирует пережить тяжелый период и функционировать дальше. Также на сокращение персонала направлены технологические нововведения. Однако даже увольнение «лишних» становится тяжелым эмоциональным препятствием для руководителей и часто требует от директоров по персоналу оригинальных методов влияния на решение владельцев. «По моим расчетам, оптимизация производства и бизнес-процессов, внедряемых на предприятии, требовали увольнения двух тысяч человек персонала. Однако предложить директорам в виде доклада массовое увольнение, значит надолго отложить реструктуризацию, — говорит Виктория Алексеева, руководитель отдела управления персоналом корпорации «Интерпайп». — Я предложила бизнес-тренинг, во время которого руководитель каждого подразделения самостоятельно искал средства оптимизации и фактически прошел моим путем расчетов. Выводы оказались такими же, но восприняты они были спокойно и сразу приняты к выполнению».

Диана Ахтырко: «Вскоре в связи с введением новой линии по производству солода мы будем вынуждены провести сокращение кадров. Списки на увольнение будут формировать непосредственно руководители производственных участков с обсуждением в микроколлективах. Таким образом снимается субъективность или поверхностность решения. Уже определены критерии отбора работников на увольнение: это люди старой формации, которые не способны переучиваться».

Фильтры от неудачников и потенциальных вредителей

Учитывая, что уволенный специалист часто меняет место работы на аналогичную должность в конкурентной компании, управленцы считают работу подчиненного длительностью меньше года тренингом специалиста для «рыночного врага». Также осознают: оставляя компанию, специалист забирает с собой информацию. Даже если не будет вредного «слива» коммерческих тайн, «перебежчик» все равно будет использовать наработки, полученные на предыдущем месте работы. Любое дополнительное обучение за счет фирмы — также подаренные другой фирме деньги. Поэтому первой превентивной мерой от будущих увольнений становится система фильтрации претендентов.

Если претендент по большинству критериев подходит, отдел HR совместно со службой безопасности проверяют частоту и причины предыдущих увольнений. «Меня беспокоит изменение мест работы с частотой 1-6 месяцев, если она не вызвана финансовой несостоятельностью нанимателей, — отмечает Диана Ахтырко. — Также я удивлюсь, если специалист не менял предыдущее место работы свыше пяти лет (за исключением совладельцев-управленцев). В первом случае есть опасность принять в свои ряды «казачка», скандалиста или неэффективного «летуна», во втором — неамбициозного безынициативного исполнителя. «Я использую собственную сеть информации и никогда не обращаюсь непосредственно к фирмам, где работал нужный нам претендент. Ведь если он уволился из-за невыплаты заработанных им денег или в связи с еще каким-то некрасивым действием руководителей, фирма, понятно, фальсифицирует информацию о нем и никогда не даст хорошей характеристики», — делится профессиональными наработками Анжела Ястреб.

Следующий фильтр — испытательный срок, на протяжении которого работодатель отслеживает результаты работы новичка, прежде всего соответствие его обусловленным требованиям и границам, образ мышления и комплиментарность с коллективом.

Однако этот фильтр двусторонний — наемник изучает компанию: действительно ли она позволит и заработать, и реализовать профессиональные потребности? Работнику всегда легче, если он имеет инструкции и знаком с методами оценки его работы, а декларируемые права остаются предметом его компетенции. «Основным методом предотвращения неожиданных увольнений должно стать строгое соблюдение работодателем своих обещаний. Если возникают риски, не позволяющие соблюсти обещания, необходимо сразу откровенно обсудить их с работником и скорректировать взаимодействие. Такой способ действий единственно приемлемый, если вы хотите работать со специалистами, которые действительно принесут «дополнительную ценность» вашей компании, — уверена Маргарита Короткова, HR-директор корпорации «Квазар-Микро». — В моей практике часто случались ситуации, когда работник сознательно шел на определенные ограничения собственных благ в пользу компании только потому, что руководитель предоставлял ему объективную информацию о состоянии дел и о персональных перспективах работника».

Трудовой контракт как броня от будущих конфликтов

Чтобы удержать нужного работника от увольнения по собственному желанию, иногда ему предлагают другую должность по горизонтали или, что лучше, вертикали. Как рассказала Анжела Ястреб, достаточно частой причиной увольнений «незаменимых» становится близорукость топ-менеджеров относительно оптимального продвижения первых по служебной лестнице. Недавно руководство компании пережило стресс: после семи лет работы заявление на увольнение подал главный бухгалтер — работник, которого высоко ценили в компании. Оказалось, причиной такого решения стала обида на руководство, которое не предложило ему освободившуюся должность финансового директора, а начало поиск вне фирмы. Сегодня этот специалист блестяще работает на новой должности, и все довольны таким финалом.

Один из наиболее эффективных методов удержания специалистов касается только высшего руководства компаний и применяется в Украине пока что очень редко. Единственным «якорем» для высококлассного специалиста, который «привяжет» его к фирме, по меньшей мере на три—пять лет, становится введение его в круг совладельцев компании и предоставление возможности участвовать в распределении прибылей. Вероятно, тенденция предотвращать увольнение с помощью «укоренения» акциями фирмы разовьется прежде всего в интеллектуальном бизнесе. Маргарита Короткова отмечает: «Вопрос увольнения работников для нашего бизнеса стоит чрезвычайно остро, ведь значительная доля капитала «Квазар-Микро» — в мозгах ее работников. Поэтому мы нацелены на создание оптимальных условий работы и мониторинг мотивации и лояльности работников, имеем неплохие результаты: при среднем возрасте 33 года средний стаж работы у нас 5-7 лет, а средняя текучесть не превышает естественных 5%, что является редкими для Украины показателями». В некоторых отраслях долговременная «привязка» большой роли не играет.

Ирина Маркина, директор по персоналу McDonald’s-Ukraine: «Увольнение — это естественная ситуация для нашей компании, поскольку 70% персонала — студенты и, получая работу по основной специальности, они оставляют нас. Однако мы тщательно изучаем причины увольнения — это один из методов выявления нашей результативности в работе с персоналом и эффективности работы компании в целом. Бланк собеседования в случае увольнения предусматривает блоки вопросов, начиная с вопросов адаптации в компании, морального климата в коллективе, достаточной подготовки и тому подобное. Собеседование проводит руководитель подразделения и ежемесячно отчитывается в отделе персонала. Здесь формируется консолидированный отчет по компании. Увольнение по инициативе руководства — исключительное явление, поскольку мы используем систему целевого отбора, которая предусматривает несколько этапов. Важно то, что мы не требуем от кандидатов особых профессиональных навыков, а учим сами. При отборе мы руководствуемся персональными характеристиками человека и отбираем тех, кто способен работать в команде и следовать корпоративному духу».

Если долговременный союз невозможен или не гарантирован, владельцам стоит создать систему деперсонализации информации: получить и накопить знания и информацию внутри компании для достижения определенной степени независимости от персоналий, работающих с этой информацией. Как правило, такие электронные системы связаны с системами учета и анализа работы персонала, которые, в свою очередь, довольно тяжело внедряются на рынках из-за массового сопротивления наемного персонала различных уровней иерархии.

Дальновидные наниматели и наемники «программируют» сценарий возможного увольнения на стадии заключения трудового соглашения. В группе компаний «Киев-Донбасс», например, в случае сокращения штатных позиций каждому кандидату на сокращение предлагают альтернативные вакансии в компании или предоставляют дополнительно оплачиваемый месячный срок на поиски нового места работы с сохранением стажа. В компаниях западного образца условия увольнения обязательно фиксируют в трудовом контракте, положениях Brand Book (внутрикорпоративные программы и стандарты действий) и служебных инструкциях. В большинстве украинских фирм директора руководствуются установкой: «Контракты существуют для тех, кто боится жить и работать на устных договоренностях», и по большей части наем на работу оформляют приказом по фирме. Служебные инструкции порой не предусматривают всего круга возможных проблем.

Галина ШАМРАЙ

Источник: Украинский деловой еженедельник «Контракты»