Система премирования сотрудников компании

Если очертить круг задач, которые призвана решать система заработных плат и компенсаций компании, одним из составных компонентов которой является схема премирования, то получится следующее:

• привлечение и удержание (сокращение текучести) персонала;
• поддержание уровня мотивации сотрудников;
• поддержка текущих приоритетов организации, ее корпоративной культуры, структуры;
• управление стоимостью ресурса.

Принято считать, что основная задача, которая решается с помощью системы
премирования, это задача мотивации сотрудников. Это мнение приводит не только к тому, что систему заработных плат и компенсаций в целом называют «системой мотивации персонала» (что идет в разрез с самим понятием мотивации как внутренней
характеристики человека, его интересов и потребностей), но и к возникновению ряда серьезных проблем в компании. Характерным, пожалуй, является то, что, страдая от этих проблем, компании связывают их наличие с системой премирования в последнюю
очередь. Чтобы разобраться с этими проблемами, давайте рассмотрим основные компоненты классической схемы премирования.

Итак, премирование представляет собой переменную часть вознаграждения сотрудника, которая выплачивается (или не выплачивается) ему в зависимости от выполнения заранее согласованных условий. Системы премирования можно условно разделить на кратко- и долгосрочные, индивидуальные и групповые, а также на привязанные к результатам деятельности или к знаниям и навыкам сотрудника.

В рамках данной статьи представляется интересным подвергнуть анализу самую распространенную схему премирования. Такой схемой является «вознаграждение по результатам деятельности», когда размер вознаграждения сотрудника зависит от достигнутых им результатов. Подобного рода схема применяется подавляющим большинством как западных, так и российских компаний. Технически, реализация этой схемы опирается на идеологию MBO (Management By Objectives, то есть «управление по целям), предложенную в 50-х годах Питером Друкером (Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954), и осуществляется следующим образом:

• исходя из стратегических целей и задач организации, определяются цели и задачи, которые должны быть достигнуты сотрудником; разрабатывается система KPI (Key Performance Indicators, то есть ключевых показателей эффективности) деятельности, количественно и качественно описывающих эти цели и задачи; в последнее время большую популярность приобретает представление KPI в виде BSC (Balanced Scorecards, то есть «сбалансированной системы показателей»), предложенной в 1992 году Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном (Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, 1992);
• цели и задачи доводятся до сотрудника и согласовываются с ним; составляется PDP
(Performance & Development Plan, то есть «план деятельности и развития»), в котором определяются контрольные точки, показатели, сроки, учебные мероприятия и так
далее;
• сотрудник выполняет свою работу в течение периода времени, на который поставлены соответствующие цели и задачи;
• по окончанию соответствующего периода времени подводятся итоги, достигнутые сотрудникам результаты сравниваются с теми, которые были запланированы;
• на основании полученных данных рассчитывается размер премии.

Внешне все выглядит достаточно стройно и логично, сотрудник выполнил или перевыполнил поставленные пред ним цели и задачи, получает премию. Если нет, то ни о какой премии речь не идет. Все достаточно справедливо. Более того, отвечая на вопрос,
«справедливо ли будет вознаграждать вас в соответствии с полученным результатом», сотрудники дают, как правило, вполне однозначный ответ, «да, конечно!» Как бы то ни было, реализация этой схемы премирования дает хорошие результаты лишь в краткосрочном периоде. В долгосрочном периоде в компании начинают возникать и накапливаться следующие проблемы:
• смещение фокуса в сторону количественных показателей, которые легко измерить,
нивелирование или игнорирование вопросов качества;
• смещение фокуса с задачи в целом на ее отдельные характеристики;
• смещение фокуса с интереса к работе на интерес к деньгам (к сожалению, или к
счастью, деньги остаются важным фактором нашего существования, и неуверенность в деньгах легко оборачивается демотивацией);
• смещение фокуса на индивидуальный результат с общекомандного результата или результата работы компании в целом;
• смещение фокуса на краткосрочные, легкорешаемые задачи с задач более комплексных и долгосрочных, чей результат всегда менее очевиден и в большей степени может быть подвержен влиянию факторов, которые пока также непонятны;
• смещение фокуса с творческого, инициативного подхода к работе на более осторожный и консервативный подход, в связи с риском потерять деньги из-за неизбежных при инициативе ошибках.

Причины возникновения данных проблем, кроются в тех характеристиках системы
«вознаграждения за результат», или, если быть более точным в ряде некорректных предположений, которые за ней кроются.

Результат работы сотрудника является его заслугой, следствием усердия, которое он прилагает к работе.
Данное утверждение не выдерживает самой поверхностной критической проверки,
поскольку даже на первый взгляд очевидно, что результат работы сотрудника является следствием как его усилий, так и усилий со стороны организации в целом (ресурсы, инфраструктура, работа других подразделений), и влияния внешнего окружения
(изменения в технологии, экономике, политике, социокультуре). Следовательно,
вознаграждая конечный результат, мы никогда не можем быть наверняка уверены в том,
за что именно мы вознаграждаем или лишаем вознаграждения. С положительными результатами проблем возникает меньше. Но негативные результаты, которые неизбежны
в том случае, если ставятся достаточно труднодостижимые цели, создают серьезные проблемы. Понимая, что он не может держать ситуацию под контролем, если речь идет, например, о внешнем окружении, сотрудник может потерять уверенность в своих силах, и будет испытывать скорее разочарование и демотивацию, считая себя несправедливо обиженным.

Автор: Поляков Д.Ю.
Источник: HR-Portal.ru