СМЕРТЬ ИНТЕРВЬЮ

ЧАСТЬ 1.

Почему все считают собеседование основным методом отбора работников? Неужели так было всегда? Не совсем. Трудно представить себе средневекового лавочника, изучающего резюме и задающего мудреные вопросы с целью определить, как хорошо будет работать новый работник? Вся их беседа сводилась к простому "нравится - не нравится", "устраивает (жалованье) - не устраивает" и "поработаешь - посмотрим". Одно время в качестве отбора применяли даже кровопускание и утопление ведьм; но, к счастью, такой метод не получил широкого распространения.

Останется ли интервью (далее - И.) в нынешнем виде и впредь? Не уверен. Правда в том, что менеджеры не любят проводить И., а кандидаты не любят проходить его…

Что говорят профессионалы: "Интервью никак не может предсказать будущую эффективность работника", - Ласло Бок, вице-президент Google по HR, "New York Times", 3.01.2007 г.

Эффективность И. неоднократно критиковали профессионалы и эксперты, изучавшие И. относительно научными методами. Другие исследования неоднократно доказывали обратное. Не углубляясь в академические исследования, мы решили обратить ваше внимание на некоторые слабости И., чтобы предостеречь вас от иллюзий и ошибок.

Мировая экономика активно изменяется, технологии сменяют друг друга, но техника И. практически не изменилась за последние десятки лет. В связи с глобализацией появляется множество культурных, этнических и географических различий, которые следует учитывать в И. Требуются более гибкие системы И. Требуется оценка эффективности самих И. Все это в будущем значительно изменит ныне существующий формат И.

Вот 10-ка основных слабостей и пороков И., как метода.

1. Некоторые важные факторы никак не могут быть оценены во время И. Например, навыки командной работы и уровень интеллекта.

2. Ответы, получаемые во время И., трудно сопоставить с требуемыми навыками. В идеале каждый вопрос должен быть направлен на оценку конкретного умения или знания. В большинстве случаев вопросы задаются вразброс и не привязаны к исследованию конкретной квалификации.

3. Отсутствие четкого плана/ сценария. В итоге затруднено сравнение ответов разных кандидатов.

4. Сами вопросы не ранжируются по степени важности. Поэтому самые якобы многозначительные вопросы не извлекают самую необходимую информацию.

5. Нет точной методологии измерения/ рейтингования результатов И.

6. Не устанавливается, какой ответ является "хорошим", какой - "плохим". Отсюда разная оценка похожих ответов разными интервьюерами.

7. Не прослеживается дальнейшая связь более или менее высоких результатов И. с результатами работы и карьерным ростом выбранных кандидатов.

8. Менеджеры получают только поверхностные навыки проведения интервью. Они не знают подводных камней и часто попадают в плен обаяния хитрых кандидатов. Может быть, мастерство интервьюеров стоит проверять методом "Таинственный покупатель"?

9. Интервьюеров часто преднамеренно (или случайно) вводят в заблуждение. Предпосылка, что кандидаты ведут себя как обычно и отвечают искренне - неверна. Большинство кандидатов, как правило, испуганы до смерти до, во время и после И. Кроме того, мы пытаемся верить, что кандидаты говорят правду и слишком полагаемся на свое чутье в определении лжи. При этом знаем, что все соискатели преувеличивают свои успехи, притягивают "за уши" непроверяемые факты и говорят нам то, что, как они полагают, мы хотим услышать. Но мы, увы, не "детекторы лжи".

10. Большое влияние субъективных факторов на принятие решения. Интервьюера отвлекают, смущают, на него влияют: язык тела, пол, акцент кандидатов; даже их вес, рост, дрожь в руках, стиль одежды, физические недостатки (или достоинства, кому как) кандидатов. Часто только эти факторы и влияют на принятие решения.

Некоторые ошибки и заблуждения интервьюеров.

1. Врожденные недостатки т.н. "поведенческого" И., когда кандидата расспрашивают о том, как он вел себя и решил какую-то проблему в определенной ситуации в прошлом. Во-первых, кандидат может описать реальную ситуацию, но исказить свою истинную роль. Во-вторых, ваше впечатление зависит от его умения подать информацию. В-третьих, осмелюсь посягнуть на верование HR: поведение человека в прошлом не всегда является индикатором его поведения в будущем, тем более в нашем стремительно меняющемся мире.

2. Личность интервьюера, его опыт, пол, возраст, предубеждения и предрассудки чрезвычайно влияют на оценку кандидата. Рекрутеры в большинстве своем выпускники психологических факультетов; менеджеры-нерекрутеры тоже часто ведут себя как начинающие психологи. Т.е. все ведут себя соответствующе: а) как молодые люди; б) как "психологи", т.е. сосредоточены больше на "личностных" факторах, а не на производственных.

3. Предсказуемость вопросов. Большинство вопросов И. берутся из общедоступных источников, книг и Интернета. Поэтому кандидаты предполагают, какие вопросы им могут задать и часто готовят "хорошие" ответы на самые распространенные вопросы.

4. В ходе И. не ведутся записи. Имеется в виду полная аудио- или видеозапись, а не редкие записи на полях резюме. При большом количестве кандидатов и интервьюеров не следует полагаться на слабую человеческую память.

5. Разное время проведения И. Так же как Ваше настроение и работоспособность меняются в течение дня, так и Ваша реакция на ответы кандидата может меняться в течение суток. Например, я становлюсь менее критичным к концу дня.

6. Разные места проведения И. И. за чашкой кофе в кафе или на скамейке в парке (как это иногда бывает у рекрутеров) создают другое впечатление, нежели И. в переговорной комнате.

7. Недостаток времени для И. И. проводятся слишком быстро, что затрудняет оценку кандидатов. Из-за дефицита времени и многочисленных помех во время И. руководители часто ориентируются только на свое первое впечатление. Чаще всего оно неточно и недостаточно для принятия правильного решения.

8. Недостаточная подготовка к И. За 30 минут руководители пытаются оценить, как кандидат "впишется" в коллектив и корпоративную культуру. К сожалению, существует очень мало доказательств, что такое возможно оценить адекватно за 30 мин. Подробнее о подготовке к И. для не-рекрутеров - в статье "Эффективное собеседование для чайников".

9. Недостаток практики у интервьюеров. Ведущие менеджеры, долго работающие в компании, не считают навыки собеседования особо важными для себя. Многие кандидаты, прошедшие через не один десяток И., сделали бы все намного лучше, чем многие усталые менеджеры…

10. Ловушка коммуникативных навыков. В большой степени впечатление от кандидата зависит от его "приятности в общении" и личного обаяния. Однако многие должности не требуют даже среднего уровня коммуникабельности. Это значит, что обычное И. может работать при наборе секретарей, продажников и тех же рекрутеров. Однако оно бесполезно при оценке людей, которые не работают напрямую с людьми: дизайнеры, сварщики, технологи и т.п.

11. НЕтехнологичность. Техника стандартного И. практически не изменилась за последние десятилетия. Пока очень немногие фирмы применяют видео- и онлайн И., используют новейшие психологические разработки.

12. Излишнее количество И. или избыток интервьюеров на одном И. - лишний стресс для кандидатов. Соотношение "пять начальников на одного соискателя" превращают И. не в выявление информации, а в ненужную проверку кандидата на стрессоустойчивость.

13. Место в очереди. Если Вы приглашены на И. первым, у Вас меньше шансов получить эту работу, чем у кандидата, пришедшего последним. Действует эффект шлейфа: последний запоминается лучше.

14. Недальновидность HR-менеджеров. Часто они встречаются с кандидатами, помня только о краткосрочных потребностях компании: здесь и сейчас закрыть "горящую" вакансию. И оценивают кандидата только под этим углом зрения. Вопросы "заточены" только под конкретную позицию, а сиюминутные интересы мешают оценить кандидата для других возможных вакансий в компании.

Этот список можно продолжать и продолжать… Однако стоит определиться, как сделать так, чтобы И., как метод, не стал барьером на пути эффективного отбора персонала.

Продолжение следует…