Ваша карьера: диалог с боссом

Западные специалисты утверждают, что менеджеры просто обязаны обсуждать карьерные планы своих подчиненных и поддерживать их реализацию. С этим вполне согласны российские HR-профессионалы. Но… не согласны сами руководители.

О коучинге и наставничестве как способах личного участия руководителей в развитии карьеры своих сотрудников сказано уже, кажется, достаточно, чтобы менеджеры начали активно воплощать их на практике. Но, как показывает исследование авторов статьи в Fast Company, большинство управленцев избегают даже разговоров о карьере со своими подчиненными. В свое оправдание они способны придумать десяток веских аргументов, начиная с неудачного момента и нехватки времени и заканчивая недостатком информации о ситуации в компании и боязни не оправдать ожидания сотрудников.

Однако бесконечно увиливать от разговора о карьере подчиненного хороший управленец просто не вправе, утверждают авторы. Сотрудникам действительно время от времени нужно поговорить с руководителем о своих способностях, интересах и возможностях. Они хотят получить полноценный диалог, но при этом вовсе не ожидают, что начальник сможет дать исчерпывающие ответы на все их вопросы. Авторы исследования предлагают пять простых рекомендаций, которые призваны поддержать поиск сотрудниками путей построения успешной карьеры и доказать на практике заботу руководителя о развитии людей, с которыми он работает.

Станьте инициатором диалога. Именно руководитель должен положить начало диалогу, поскольку большинство людей не решаются сами заводить разговоры о своих навыках, ценностях и интересах со своим боссом. Справившись с этой задачей, менеджер откроет для себя новые источники информации о своих сотрудниках и сможет лучше понять их как в профессиональном, так и личностном плане. Чтобы начать разговор о карьере сотрудника, авторы советуют задавать вопросы, заставляющие человека анализировать те свои способности, которые являются в той или иной степени уникальными. А дальше управленцу остается только слушать ответы со вниманием старательного исследователя — изучать, расспрашивать, анализировать.

Обратная связь. Необходимо помочь подчиненным использовать ту информацию о себе, которую они получают от других людей. И сами руководители, разумеется, не должны забывать об обратной связи. Но она не сводится к оценке сотрудника, основанной на прошлых показателях его эффективности, предупреждают авторы. Обратная связь, которую вы предоставляете человеку с целью помочь в его карьерном развитии, ориентирована не на прошлые, а на будущие результаты работы и должна быть сконцентрирована на тех сферах, где могли бы в полной мере раскрыться лучшие стороны сотрудника.

Территории роста. Авторы исследования утверждают, что сотрудник должен видеть перед собой несколько альтернатив собственного развития, поэтому задача руководителя — вместе с ним взглянуть за пределы своего департамента и проанализировать, где у компании основные «территории роста», а на какие направления наложены определенные ограничения. Осознание таких «территорий роста» бизнеса поможет понять те изменения в навыках и знаниях, которые уже в скором будущем будут востребованы компанией и, возможно, отраслью в целом.

При этом руководитель не должен взваливать эти задачи только на свои плечи. То, что ему действительно необходимо сделать, — убедиться, что сотрудники знают, что происходит в организации, и порекомендовать обратиться к менеджерам из других департаментов, которые смогут лучше осветить карьерные перспективы в своих подразделениях. Это, кстати, полезно и с той точки зрения, что и линейный руководитель, и его подчиненные смогут получить более четкое представление о ключевых потребностях бизнеса компании.

Не только вверх. На протяжении многих десятилетий единственно доступным и понятным карьерным направлением было движение вверх по корпоративной лестнице. Но развитие карьеры практически любого сотрудника не исчерпывается ежегодным повышением в должности. Поэтому хороший руководитель должен помогать своим подчиненным исследовать все возможные пути: горизонтальные передвижения, перспективы роста на своем рабочем месте и традиционные вертикальные перемещения.

Авторы утверждают, что у человека должно быть несколько карьерных целей. И чем их больше, тем лучше для компании, поскольку множественность целей обычно связана с тем, что человек постоянно анализирует свои карьерные перспективы в свете потребностей бизнеса и стратегии компании.

Самые большие карьерные разочарования (и большинство увольнений) происходят именно тогда, когда у человека была всего лишь одна цель, и она оказывается разрушена. Поэтому, как только менеджер поможет своим сотрудникам понять, что их карьерный путь — развилка с множеством дорог, они почувствуют, что у них гораздо больше рычагов управления своей карьерой.

Разумеется, сказанное выше не означает, что руководитель обязан указывать своим подчиненным, какие именно шаги им необходимо предпринять, чтобы их карьера пошла в гору. Но вот за то, чтобы у человека было адекватное представление о том, что у него есть выбор, лидер действительно несет ответственность.

Совместный план действий. Авторы отмечают, что совместно разработанный план действий вовлекает обе стороны в процесс его реализации. Как и для решения большинства бизнес-задач, мозговой штурм и в этом вопросе никогда не будет лишним. С его помощью у человека будет складываться ясное представление о возможностях выбора и плюсах и минусах каждого пути. При этом желательно разработать не один план развития, а несколько, чтобы в случае неудачи на одном пути, всегда оставалась возможность пойти по другому. Или по третьему.

Ловушка для руководителя здесь та же, что и в предыдущем совете, — опасность единолично заняться развитием карьеры подчиненного. Но задача управленца состоит не в том, чтобы построить карьерные планы своих сотрудников, а в том, чтобы задать им возможные направления и поддержать следование намеченной траектории.

На уровне организации постоянная поддержка сотрудников в их стремлении к карьерному росту способствует удержанию и развитию лучших кадров, а значит, помогает компании сохранить свое конкурентное преимущество на рынке. Компания, игнорирующая амбиции своих талантов, не вправе требовать от них эффективности и увлеченности своей работой. Только в том случае, когда люди ясно осознают, в каком направлении они двигаются, они получают сильную мотивацию к приобретению новых навыков и знаний, легче преодолевают неизбежные барьеры и, в конечном итоге, эффективнее решают текущие задачи.