Зарплата с точки зрения хозяина

Несколько недель назад мой чуткий слух уловил повторяемое с завидным постоянством слово: «Зарплата! Зарплата!». Высунувшись в окно, я могу лицезреть и частных предпринимателей со штатом в пять человек, и директоров многотысячных корпораций, которые, принося дары, задают вопрос: «В чем сила, брат? Как платить зарплату, чтобы и на рынке труда быть конкурентоспособным, и чтобы люди были довольны, и чтобы справедливо, и самому не попасть?».

Отвечу словами великого: «Сила, брат, она — в правде!». То есть я за оплату труда, пропорциональную полученным результатам.

Не буду долго размазывать жидкую кашу по чистому столу. Просто опишу некоторые принципы, которые вы можете рассмотреть и внедрить, коль сочтёте логичными.

Я уже писал про философскую систему, сформулированную Л. Роном Хаббардом, БЫТЬ — ДЕЛАТЬ — ИМЕТЬ. Это три компонента существования чего угодно, например человека: он кем-то является (БЫТЬ), являясь кем-то, он что-то делает (ДЕЛАТЬ), и в результате действий он получает какой-то результат (ИМЕТЬ). Некоторые люди просто кем-то являются, при этом ничего не делают. Это больные, мы их называем «бытели» (от слова БЫТЬ). Есть те, кто зациклен на действиях, действия его хаотичны, но результатов — кот наплакал. Это менее клинический случай, называется «делатель». И есть самородки — люди нацеленные на результат. Чтобы не называть их «иметели» или «производители» (издержки великого и могучего русского языка), мы их зовём «созидатели».

«Бытели» хотят зарплату за то, кем они являются. «Я министр, поэтому платите мне высокую зарплату, а результаты не важны». Ничего не хочу сказать про наших министров — они конечно не такие. Это в отсталых странах так рассуждают.

«Делатели» хотят зарплату за действия. Таких много.

- Я выполнял работу с 9 до 17 — заплатите мне.

- А где результаты?

- По трудовому кодексу вы мне должны платить не за результаты, а за выполняемую работу. Я чертил чертёж. Платите.

- Так вы его начертили, чертёж-то?

- Нет. Но я чертил.

Знакомо? Это разговор с «делателем».

Созидатель хочет оплату за результат. И это единственный справедливый подход.

Я упомянул о типах сотрудников просто для иллюстрации принципа. Если сама система оплаты поощряет созидателей, то в организации не останется бытелей, а делатели могут пересмотреть свои жизненные позиции.

Существует несколько способов платить за результат. Это проценты, бонусы, сдельная оплата, опционы и т.д.

Проценты обычно получают продавцы или некоторые производственники. Процентная оплата может быть назначена от разных сумм. Кто-то платит проценты от выручки, кто-то от чистой прибыли. Лично я — от торговой наценки. Это наиболее объективный показатель.

Бонусы — другое название слова «премия». Вроде должно быть понятно. Вы даёте человеку денег сверх обещанного (или в рамках обещанного) за достижение определённых показателей, но эта сумма превышает его обычную зарплату.

Сдельная оплата устанавливается произвольно, но приравнивается к объёмам выполненной работы. «За каждый погруженный мешок получаете по двадцать рублей».

Опционы бывают разных видов. Наиболее распространённые способы оплаты при помощи опционов — обещание выкупа акций компании по фиксированной цене (ниже рыночной) и получение процентов от прибыли всей компании до тех пор, пока сотрудник в штате.

Могут быть и другие формы оплаты.

Оклад — это узаконенная гарантия того, что сотрудник всё равно получит свои деньги, даже если он ничего не произведёт. Сотрудника могут уволить за непроизводство — это да. Но оклад, если он назначен, платить обязаны. Его нельзя уменьшить, от него нельзя ничего «отрезать» в виде наказания. Высокие оклады — мечта бытелей и делателей. Самые лучшие сотрудники, которых только видел свет, мечтают не о высоких окладах, а о высоких процентах, дающих возможность заработать больше, чем можно пообещать в качестве оклада. За это они готовы играть в игру «как потопаешь, так и полопаешь» и пойти на риск сдельной оплаты. Если сотрудник действительно чего-то стоит, он будет стабильно получать больше, чем получил бы, сидя на голом окладе.

Я знал одного парня, которого уволили за то, что он получал (сидя на процентной оплате, как продавец) более десяти тысяч долларов в месяц. Это при том, что десять продавцов его же отдела получали в среднем по тысяче. Руководителей то ли жаба задавила, то ли они плохо систему просчитали — в подробности я в том случае не вдавался. Но парень явно был созидатель. А компания - та больше не существует, насколько мне известно — занялись чем-то другим.

Так что я сторонник маленьких окладов и больших, хорошо просчитанных процентов. Насколько маленькими должны быть оклады? Да максимально. Чтобы за чистый оклад работать было вообще не интересно.

Как же тогда быть с конкуренцией на рынке труда, спросите вы? Да просто — возможность заработать должна оставаться высокой. Более того, она должна быть выше средней на рынке. Но не за счёт оклада, а за счёт сдельной или опционной составляющей. Если кто-то думает, что таким образом он не найдёт стоящий персонал, он ошибается кардинально. Самые продуктивные и преданные сотрудники придут именно в такие конторы. А «бытели» с большими понтами и оттопыренной в ухмылке губой пойдут к конкуренту. Между нами — так ему и надо.

Вы думаете, рынок труда наполнен созидателями? Подумайте ещё раз. Оглядитесь.

Кстати, созидателя легко взрастить. Если структура вашей компании построена с соответствии с правильными стандартами, то в ней будет такая служба персонала, которая обеспечит компанию продуктивными сотрудниками.

Теперь тонкость, о которую спотыкаются многие бизнесмены. Как рассчитать такую систему оплаты труда, чтобы даже не думать о том, что при увеличении штата вся прибыль уйдёт на зарплату сотрудников и бизнес станет неинтересным. И действительно можно наблюдать, что многие владельцы предприятий обжигаются на этом вопросе. Пробуют и так и так — всё время в системе есть какой-то минус.

Ответ есть. Фонд оплаты труда (ФОТ) не должен ни при каких обстоятельствах превышать установленный процент от торговой наценки (маржи). Для этого бухгалтерия должна уметь провернуть следующую фишку: еженедельно быть способной выдавать руководителю сумму торговой наценки, полученной за предыдущую неделю. То есть валовой выручки минус прямые затраты на производство продукции/услуги. По факту, по полученным средствам.

Например, организация продаёт автомобили. Выручка за автомобиль составила 30 000 уругвайских песо. Стоимость закупки, транспортировки и растаможки этого авто составила 25 000 уругвайский песо. Следовательно маржа — 5000. Остальные затраты являются накладными и лежат внутри этих 5000. Как одна из таких затрат — оплата труда. Если ФОТ составляет на этом предприятии к примеру 30%, то в этой сделке он будет равен 1500 уругвайских песо. Это ФОТ всех сотрудников (кроме владельца, дивиденды не входят в ФОТ).

Размер ФОТ может колебаться от 10% до 40% от маржи. Обычно это цифра в районе 30%. В эту цифру входят все выплаты персоналу — оклады, премии, проценты, бонусы и все социальные пакеты.

Игры оживляют компанию. Премии, назначенные в качестве призов за участие в производственных играх, повышают боевой дух. Но все эти премии должны быть внутри ФОТ! Исключение составляет небольшой (около 2% от маржи) премиальный фонд за командные достижения. Если премии в ФОТ даются за участие в личном зачёте, то командные премии — за прорывы о области всей организации, без учёта вклада конкретного сотрудника. Если организация поставила рекорд, а ты был с ней в этот период, значит ты был частью этого вклада. Такие премии даются всем поровну, без учёта стажа и уровня. Просто, как члену команды.

Минусы при такой системе: периодической возмущение делателей и бытелей. Ну и черт с ними. Пусть возмущаются. Плюсы — вы никогда не страдаете от чувства собственной несправедливости. Факты есть факты. Сделал работу хорошо — получи хорошо. Не сделал — получи оклад, которого хватит на «хлеб, воду и луковицу».

В принципе могут быть некоторые поощрения и за квалификацию и за стаж. Но — небольшие. Чтобы увлёкшись не начать клепать «бытелей».

Это мой опыт, а не просто теория. Когда организация, используя данные принципы, терпит беды с количеством сотрудников, дело не в сдельной оплате, а в неэффективной работе отдела кадров. Но это совсем другая история.

Успехов вам.

Вадим Мальчиков,

учредитель Центральной тренинговой компании, www.consulter.org