Аккаунт не активирован. Проверьте почту. 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Работодателю
  4. Мировая практика

Зарплата с точки зрения хозяина


5.08.2008 837

Несколько недель назад мой чуткий слух уловил повторяемое с завидным постоянством слово: «Зарплата! Зарплата!». Высунувшись в окно, я могу лицезреть и частных предпринимателей со штатом в пять человек, и директоров многотысячных корпораций, которые, принося дары, задают вопрос: «В чем сила, брат? Как платить зарплату, чтобы и на рынке труда быть конкурентоспособным, и чтобы люди были довольны, и чтобы справедливо, и самому не попасть?».

Отвечу словами великого: «Сила, брат, она — в правде!». То есть я за оплату труда, пропорциональную полученным результатам.

Не буду долго размазывать жидкую кашу по чистому столу. Просто опишу некоторые принципы, которые вы можете рассмотреть и внедрить, коль сочтёте логичными.

Я уже писал про философскую систему, сформулированную Л. Роном Хаббардом, БЫТЬ — ДЕЛАТЬ — ИМЕТЬ. Это три компонента существования чего угодно, например человека: он кем-то является (БЫТЬ), являясь кем-то, он что-то делает (ДЕЛАТЬ), и в результате действий он получает какой-то результат (ИМЕТЬ). Некоторые люди просто кем-то являются, при этом ничего не делают. Это больные, мы их называем «бытели» (от слова БЫТЬ). Есть те, кто зациклен на действиях, действия его хаотичны, но результатов — кот наплакал. Это менее клинический случай, называется «делатель». И есть самородки — люди нацеленные на результат. Чтобы не называть их «иметели» или «производители» (издержки великого и могучего русского языка), мы их зовём «созидатели».

«Бытели» хотят зарплату за то, кем они являются. «Я министр, поэтому платите мне высокую зарплату, а результаты не важны». Ничего не хочу сказать про наших министров — они конечно не такие. Это в отсталых странах так рассуждают.

«Делатели» хотят зарплату за действия. Таких много.

- Я выполнял работу с 9 до 17 — заплатите мне.

- А где результаты?

- По трудовому кодексу вы мне должны платить не за результаты, а за выполняемую работу. Я чертил чертёж. Платите.

- Так вы его начертили, чертёж-то?

- Нет. Но я чертил.

Знакомо? Это разговор с «делателем».

Созидатель хочет оплату за результат. И это единственный справедливый подход.

Я упомянул о типах сотрудников просто для иллюстрации принципа. Если сама система оплаты поощряет созидателей, то в организации не останется бытелей, а делатели могут пересмотреть свои жизненные позиции.

Существует несколько способов платить за результат. Это проценты, бонусы, сдельная оплата, опционы и т.д.

Проценты обычно получают продавцы или некоторые производственники. Процентная оплата может быть назначена от разных сумм. Кто-то платит проценты от выручки, кто-то от чистой прибыли. Лично я — от торговой наценки. Это наиболее объективный показатель.

Бонусы — другое название слова «премия». Вроде должно быть понятно. Вы даёте человеку денег сверх обещанного (или в рамках обещанного) за достижение определённых показателей, но эта сумма превышает его обычную зарплату.

Сдельная оплата устанавливается произвольно, но приравнивается к объёмам выполненной работы. «За каждый погруженный мешок получаете по двадцать рублей».

Опционы бывают разных видов. Наиболее распространённые способы оплаты при помощи опционов — обещание выкупа акций компании по фиксированной цене (ниже рыночной) и получение процентов от прибыли всей компании до тех пор, пока сотрудник в штате.

Могут быть и другие формы оплаты.

Оклад — это узаконенная гарантия того, что сотрудник всё равно получит свои деньги, даже если он ничего не произведёт. Сотрудника могут уволить за непроизводство — это да. Но оклад, если он назначен, платить обязаны. Его нельзя уменьшить, от него нельзя ничего «отрезать» в виде наказания. Высокие оклады — мечта бытелей и делателей. Самые лучшие сотрудники, которых только видел свет, мечтают не о высоких окладах, а о высоких процентах, дающих возможность заработать больше, чем можно пообещать в качестве оклада. За это они готовы играть в игру «как потопаешь, так и полопаешь» и пойти на риск сдельной оплаты. Если сотрудник действительно чего-то стоит, он будет стабильно получать больше, чем получил бы, сидя на голом окладе.

Я знал одного парня, которого уволили за то, что он получал (сидя на процентной оплате, как продавец) более десяти тысяч долларов в месяц. Это при том, что десять продавцов его же отдела получали в среднем по тысяче. Руководителей то ли жаба задавила, то ли они плохо систему просчитали — в подробности я в том случае не вдавался. Но парень явно был созидатель. А компания - та больше не существует, насколько мне известно — занялись чем-то другим.

Так что я сторонник маленьких окладов и больших, хорошо просчитанных процентов. Насколько маленькими должны быть оклады? Да максимально. Чтобы за чистый оклад работать было вообще не интересно.

Как же тогда быть с конкуренцией на рынке труда, спросите вы? Да просто — возможность заработать должна оставаться высокой. Более того, она должна быть выше средней на рынке. Но не за счёт оклада, а за счёт сдельной или опционной составляющей. Если кто-то думает, что таким образом он не найдёт стоящий персонал, он ошибается кардинально. Самые продуктивные и преданные сотрудники придут именно в такие конторы. А «бытели» с большими понтами и оттопыренной в ухмылке губой пойдут к конкуренту. Между нами — так ему и надо.

Вы думаете, рынок труда наполнен созидателями? Подумайте ещё раз. Оглядитесь.

Кстати, созидателя легко взрастить. Если структура вашей компании построена с соответствии с правильными стандартами, то в ней будет такая служба персонала, которая обеспечит компанию продуктивными сотрудниками.

Теперь тонкость, о которую спотыкаются многие бизнесмены. Как рассчитать такую систему оплаты труда, чтобы даже не думать о том, что при увеличении штата вся прибыль уйдёт на зарплату сотрудников и бизнес станет неинтересным. И действительно можно наблюдать, что многие владельцы предприятий обжигаются на этом вопросе. Пробуют и так и так — всё время в системе есть какой-то минус.

Ответ есть. Фонд оплаты труда (ФОТ) не должен ни при каких обстоятельствах превышать установленный процент от торговой наценки (маржи). Для этого бухгалтерия должна уметь провернуть следующую фишку: еженедельно быть способной выдавать руководителю сумму торговой наценки, полученной за предыдущую неделю. То есть валовой выручки минус прямые затраты на производство продукции/услуги. По факту, по полученным средствам.

Например, организация продаёт автомобили. Выручка за автомобиль составила 30 000 уругвайских песо. Стоимость закупки, транспортировки и растаможки этого авто составила 25 000 уругвайский песо. Следовательно маржа — 5000. Остальные затраты являются накладными и лежат внутри этих 5000. Как одна из таких затрат — оплата труда. Если ФОТ составляет на этом предприятии к примеру 30%, то в этой сделке он будет равен 1500 уругвайских песо. Это ФОТ всех сотрудников (кроме владельца, дивиденды не входят в ФОТ).

Размер ФОТ может колебаться от 10% до 40% от маржи. Обычно это цифра в районе 30%. В эту цифру входят все выплаты персоналу — оклады, премии, проценты, бонусы и все социальные пакеты.

Игры оживляют компанию. Премии, назначенные в качестве призов за участие в производственных играх, повышают боевой дух. Но все эти премии должны быть внутри ФОТ! Исключение составляет небольшой (около 2% от маржи) премиальный фонд за командные достижения. Если премии в ФОТ даются за участие в личном зачёте, то командные премии — за прорывы о области всей организации, без учёта вклада конкретного сотрудника. Если организация поставила рекорд, а ты был с ней в этот период, значит ты был частью этого вклада. Такие премии даются всем поровну, без учёта стажа и уровня. Просто, как члену команды.

Минусы при такой системе: периодической возмущение делателей и бытелей. Ну и черт с ними. Пусть возмущаются. Плюсы — вы никогда не страдаете от чувства собственной несправедливости. Факты есть факты. Сделал работу хорошо — получи хорошо. Не сделал — получи оклад, которого хватит на «хлеб, воду и луковицу».

В принципе могут быть некоторые поощрения и за квалификацию и за стаж. Но — небольшие. Чтобы увлёкшись не начать клепать «бытелей».

Это мой опыт, а не просто теория. Когда организация, используя данные принципы, терпит беды с количеством сотрудников, дело не в сдельной оплате, а в неэффективной работе отдела кадров. Но это совсем другая история.

Успехов вам.

Вадим Мальчиков,

учредитель Центральной тренинговой компании, www.consulter.org

Читайте также

Если вам нужен персонал размещайте бесплатно вакансию на сайте!

Разместить вакансию
↑ Наверх