Зона конфликта: коллектив…

Конфликтные ситуации могут возникать как по вертикали (с теми, кто руководит вами, и с теми, кем руководите вы), так и по горизонтали (с коллегами). Можно выделить три основные зоны потенциальных конфликтов.

Первая (верхняя) — взаимоотношения с начальством.

Вторая (средняя, горизонтальная) — отношения с коллективом, т. е. с сотрудниками, занимающими должности, равные вашей, и не являющимися вашими непосредственными руководителями или подчиненными.

Третья (нижняя) — взаимоотношения с подчиненными.

Часто случается, что четко разграничить сферы возникновения взаимного непонимания невозможно, и на почве одного конфликта завязывается целый узел. Например, разошлись во взглядах с коллегой при выполнении совместного ответственного задания и, как следствие, не вовремя сдали проект. В итоге, пожалуйста, получайте готовый конфликт с начальником, которому абсолютно не интересно разбираться во внутренних разногласиях, он должен оценивать готовую работу.

Конфликты с руководством

Связаны с управленческими полномочиями и могут возникать по разным причинам. Например, при необходимости возложить на сотрудника дополнительные обязанности («Леночка, а вы не могли бы еще и кофе посетителям готовить…»), возникновении разногласий во взглядах на рабочие проблемы («Схема, над которой вы последние две недели работали, абсолютно не годится — некрасивая она какая-то…»), финансировании и материальном обеспечении («Милочка, сто долларов на рекламу в текущем месяце пишется с двумя нулями, а никак не с тремя. Научитесь, наконец, считать…»)

Пример из жизни:

Ольга, молодой специалист, согласилась работать над проектом при условии, что, если успешно выполнит заказ, то ей повысят зарплату. Работа давно была завершена, проект сдан, одобрен и оплачен клиентом, а обещанной надбавки сотрудница так и не получила. Начальник ее хвалил и ставил в пример коллегам, а зарплату не повышал и премий не выписывал. Выждав, то ли для приличия, то ли из скромности, какое-то время, Ольга отправилась на прием к шефу. Зайдя в кабинет, вежливо поинтересовалась, может ли уделить ей время Анатолий Викторович, и напомнила о предварительной договоренности, и о том, что деньги за работу уже поступили. Сделав большие и почему-то обиженные глаза, начальник ответил, что, конечно же, помнит и обязательно подумает. С этого-то дня он хвалить Ольгу перестал, зато начал ругать за то, за что раньше хвалил. Идти и просить надбавки, если ты самый-самый худший из сотрудников на фирме, было уже как-то неудобно. Знакомая ситуация, не так ли? Кто-то слышал от знакомых, а кому-то довелось и на себе испытать.

Не захотев повышать зарплату, руководитель избрал самый простой метод — занизить самооценку сотрудника, чтобы тот не чувствовал себя вправе чего-то требовать. По-принципу, кто же будет ценить плохих работников? Иногда такой руководитель умудряется создать себе ореол добродушного шефа, терпящего нерадивую девушку только из жалости или снисхождения к неопытности и юному возрасту.

Что делать?

Правило 1: «Уточняй»

Руководитель заговорил о том, насколько важную и ответственную работу вам доверяет? И что ее выполнение может поручить только тому, кого высоко ценит, многозначительно намекнув на то, что если вы успешно справитесь с поставленной задачей, то и фирма, и он лично высоко это оценят? Прекрасно! Поблагодарите его за оказанное доверие, и уточните, «насколько высоко?» Не примените выяснить, в какой форме вам ждать материального вознаграждения (в виде повышения оклада, процентов или премии), когда и в каком размере. Говорить исключительно о своих благах неэтично, поэтому не забудьте уточнить, что именно и в какие сроки ожидает от вас руководитель. Причем учтите, именно с этого следует начать диалог, а потом уже перейти к обсуждению ваших «бонусов».

Правило 2: «Лови на слове»

Во избежание подобных ситуаций, касающихся выделения средств, не стоит забывать: «написанное пером, не вырубишь топором». Поэтому, как только руководитель озвучил обещание (условия), тут же можно просить его написать проект соответствующего распоряжения или даже нового штатного расписания. Наиболее универсальный способ — внесение данных затрат в смету на планируемый период. Тогда уж точно не забудут. Даже психологически проще расставаться с деньгами, если они заранее предназначены для определенных целей, чем потом лихорадочно соображать, откуда эти средства изъять, если все уже расписано «до копейки».

Правило 3: «Торгуйся»

Если на ваш вопрос о радужных, но пока туманных перспективах, руководитель, четко сформулировав свои пожелания, отвечает уклончиво, растекается «мысью по древу», вдаваясь в воспоминания о том, как трудились нынешние руководители отделов, будучи еще специалистами, и о приоритетах размещения фотографий на доске почета, постарайтесь четко изложить свои позиции. Предложите вернуться к обсуждению вопроса в конце дня. Вполне возможно, что шеф просто не успел обдумать, что он может вам предложить.

Конфликты в коллективе

Самая безграничная и благодатная почва для возникновения конфликтов — коллектив. На эту тему написано немало. Конфликт, возникающий между двумя сотрудниками, занимающими равные должности на предприятии, тем более между двумя подразделениями, превращается подчас в глобальное противостояние, влекущее за собой множеством кровавых битв.

Пример из жизни

На одном, пытающемся хоть как-то выжить, предприятии случилось, что на средства, поступившие от продажи партии товара, претендовали сразу два отдела. Начальница отдела продажи выбивала на ремонт в офисе и новую оргтехнику, а начальник производства — на новое оборудование и вытяжки для системы вентиляции. Столкнувшись в кабинете директора, противоборствующие стороны приводили каждый свои аргументы.

В результате, директор рекомендовал сотрудникам самостоятельно договориться о распределении денег. При этом почти пригрозил, что если они не придут к общему решению, он отдаст деньги еще кому-то.

Александр (зав. производством) пригласил начальницу отдела продажи на экскурсию по производству. И хотя Татьяна Сергеевна заглядывать в цеха не любила — пыль, тяжелый воздух, а зимой еще и холод — пришлось согласиться. Александр намеренно долго водил ее от одного цеха к другому, попутно рассказывая во всех подробностях о каждом технологическом процессе и о том, насколько можно будет его улучшить с помощью нового оборудования. Когда Татьяна Сергеевна, наконец, не выдержала и спросила: «Почему же здесь так холодно?», — Александр объяснил, что на производстве установлена старая система вентиляции. Она не нарушает стандартов, но и не сохраняет тепло в больших помещениях. Татьяна Сергеевна сдалась. Начальник производства, в свою очередь, пообещал подготовить для реализаторов подробное описание продукции, изготовленной на обновленном оборудовании, и в следующий раз не претендовать на ту часть прибыли, от которой добровольно отказалась Татьяна Сергеевна.

Это позитивный пример выхода из конфликтной ситуации. Директор дистанцировался и предпочел не вмешиваться, начальник производства применил доступные (в данному случае) практические методы переубеждения, а Татьяна Сергеевна прислушалась и с пониманием отнеслась к аргументам. В этой ситуации правы все, к сожалению, намного чаще случается как-раз наоборот.

Что делать?

Правило 1: «Не критикуй»

Сослуживцу, попросившему вас оценить внешний вид презентации, не стоит с пафосным видом говорить о его ошибках в расчетах — обидится. Если даже и заметили недочет и, действительно, хотите помочь, попросите коллегу пояснить вам этот момент. Например, спросите, как он это рассчитывал. Если он не заметит своей ошибки, вы сможете в корректной форме сказать, что у вас при расчетах по этой формуле результат получается иной. В таком случае коллега останется вам признателен. Этот метод хорош еще и тем, что, даже если вы ошибетесь в своем предположении, не покажете своей некомпетентности.

Правило 2: «Не сплетничай»

Если уж об ошибках сотрудника нужно деликатно говорить в глаза, то за глаза лучше вообще ничего не говорить. Обсуждать на перекурах достоинства, недостатки и личную жизнь товарищей по работе, а тем более начальства, — дело неблагодарное. Всегда найдется «доброжелатель», который передаст ваши слова или всему офису, или непосредственно тому, о ком сплетничают. Чаще поступают так не от злого умысла, а по нерадению, сболтнув лишку, но вас в любом случае могут ожидать косые и недоброжелательные взгляды. А иногда и самые невероятные слухи, в отместку. Чужие сплетни тоже не стоит поддерживать.

Правило 3: «Не скандаль»

Истерики по поводу того, что «какое-то совершенно безответственное создание, видимо, обретающееся в другом углу кабинета, одетое в отвратительную розовою кофточку, целых 10 минут!!! назад взяло у меня со стола корректор и до сих пор не вернуло», — категорически недопустимы в коллективе. Проявления эмоциональности зависят от правил, принятых в коллективе, и преступать их чревато испорченной репутацией.

Конфликты с подчиненными

Это тот случай, когда на месте руководителя оказываетесь вы. Распределять обязанности, раздавать задания и контролировать их выполнение приходится уже вам. Задача не из простых. Вот тут и начинаешь понимать свое начальство.

Пример из жизни:

Алексей Дмитриевич, начальник административного отдела, уезжая на две недели в отпуск, оставил всем задания, в т.ч. и молодому специалисту. Но не передал ему базу данных, необходимую для выполнения части работы. Когда же Алексей Дмитриевич вернулся из теплых краев, застал в отделе совершенно нерабочую атмосферу. И если постоянная текущая работа хоть как-то еще выполнялась, то сотрудники, получившие отдельные задания, с ними не справились или справились частично. А молодой специалист, обнаружив недостаток данных, к выполнению работы вообще не приступил. Пришлось Алексею Дмитриевичу в срочном порядке разъяснять ошибки и часть работы переделывать самому. В течение недели весь отдел сидел на работе до 20.00. За спиной на чем свет стоит ругали все того же Алексея Дмитриевича.

В некоторых японских корпорациях, чтобы проверить руководителя, скажем, перед повышением, его неожиданно отправляют в отпуск. Если отдел успешно продолжает работать и в отсутствие шефа, значит, этот специалист справляется со своими управленческими функциями.

Правило 1: «Передавай полномочия»

Если хочется сделать что-то хорошо, не обязательно делать это самому. Достаточно просто грамотно распределить работу между исполнителями. Если передаете кому-то полномочия, автоматически передается и ответственность.

Правило 2: «Распределяй обязанности»

Если не хотите погрязнуть в вечных выяснениях, почему что-то не сделано и кто должен теперь за это отвечать, четко распределяйте работу между сотрудниками. Метод «разбирайтесь сами» можно использовать, только когда в нем есть необходимость.

Правило 3: «Не зверствуй»

Без комментариев.

Нюанс

Все популярнее становится внедрение на предприятиях так называемой корпоративной культуры. Где-то это ограничивается коллективным празднованием дней рождений в узком кругу коллег, где-то корпоративными вечеринками (Рождество, день рождения компании) за счет фирмы. Но поскольку для наших широт понятие корпоративной культуры внове, нередко случаются казусы. Частенько обычай едва не ежедневного распития пива устанавливается самими сотрудниками. Участие в таких мероприятиях далеко не всем по душе.

Пример из жизни

Виктор Викторович, директор одного небольшого пищевого предприятия, как-то решил осчастливить своих сотрудников в честь 8-го марта совместным походом в боулинг. О чем торжественно и заблаговременно сообщил… и поручил выбрать место для похода. В итоге, половина сотрудников офиса в течение дня занималась тем, что усердно обзванивала давным-давно забронированные под корпоративные мероприятия боулинг-клубы. На следующий день что-то все же нашли. Накануне празднования выяснилось, что зарплата (которую должны были выдавать 5-го) выплачена не будет ни 6-го, ни 7-го и вообще неизвестно когда, а, кроме того, совместный поход планируется и вовсе даже не за счет предприятия, а за счет каждого из сотрудников. Коллектив попался упрямый и 8-е марта, несмотря ни на что, отметил. Правда, не в боулинге и без самого Виктора Викторовича.

Случай, конечно, анекдотичный, и такие уникальные руководители встречаются не так уж часто. Но что же делать, если сослуживцы хоть раза два в неделю собираются за чашкой чая (кружкой пива, бокалом вина…), задерживаясь до часу ночи?

Правило 1: «Не игнорируй»

Полностью игнорировать собрания сотрудников и не стать «белой вороной» не получится. Иногда придется поддерживать компанию. Старайтесь сами выбирать подходящие поводы. В остальных случаях поясняйте, почему не сможете пойти.

Правило 2: «Свои интересы превыше»

Вам совершенно не обязательно, придя на корпоративную вечеринку, гулять до упаду (читай, до беспамятства). Напиваться не надо, даже если тех, кто находится в таком состоянии больше 50%, даже если так принято. Достаточно пригубить бокал вина и пробыть на вечеринке час-другой. При этом постарайтесь не забиваться в тихий угол. А провести это время в общении с коллегами.

Как ужиться со всеми? Как добиться того, чтобы каждое утро вам хотелось идти на работу, как на праздник? Ответ в каждом отдельно взятом случае индивидуален. Безусловно, свою роль играет и любовь к своему делу, и профессионализм (чем он выше, тем меньше причин для неприятностей). Но всегда полезно разбираться в природе конфликтов, развивать умение ориентироваться в сложившейся ситуации и причинах ее возникновения, прогнозировать ее развитие. Умение не допускать конфликтов, при этом не отягощая себя исполнением чужих обязанностей и сохраняя свою точку зрения, — своего рода искусство, учиться которому приходится каждому из нас.