Адаптация персонала в организациях

Обычно, если новичок покидает компанию, то это происходит в течение первых трех месяцев. Если в компании высокая текучесть кадров, то это значит, что плохо организована адаптация сотрудников. Есть две причины быстрого ухода человека из компании — завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив.

Объективному восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. В каждой организации на каждом рабочем месте есть свои нюансы. Новичка нельзя предоставлять самого себе. Главной задачей руководителя и эйчара должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. В программу адаптации входят конкретные мероприятия, которые должен проводить сотрудник, ответственный за новичка. Перед запуском адаптационного механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника. Для каждого новичка должна быть разработана индивидуальная программа. Содержание этой программы определяют руководители подразделения. В каждом подразделении есть свои алгоритмы решения задач и особенности, которые должны быть усвоены сотрудником. Затем содержание утверждается работниками, которые будут участвовать в проведении программы обучения.

В программу адаптации входит общая и специальная программа.

Общая программа касается всей компании. Внимание уделяется знакомству с корпоративной культурой и имиджем компании. Для этого сотрудник должен познакомиться с гимном, дивизом, формой одежды компании, принять участие в корпоративных ритуалах. Воспитанию «корпоративного духа» способствует приобщение сотрудника к миссии и задачам компании. В формировании его большое значение имеет роль опытных сотрудников.

В специальную программу входят вопросы, связанные с рабочим местом или отдельным подразделением. Руководители обсуждают с новичком специфику работы и конкретные задачи.

Программой адаптации должны предусматриваться мероприятия, способствующие преодолению барьеров отчужденности. Например, информационные объявления о новых сотрудниках; поздравительное сообщение родственникам новичка по поводу его трудоустройства в компанию; выдача информационного буклета филиала, о его структуре, истории, с содержанием списка административной группы с телефонами, правила внутреннего распорядка; знакомство нового сотрудника с сотрудниками отдела; экскурсия по офису и помещениям.

Рекомендуется фиксировать все вопросы по адаптации персонала в соответствующем Положении.

Курировать адаптацию персонала в организациях важно в течение длительного периода. Если компания небольшая и нет менеджера по персоналу, то адаптацией должен заняться линейный руководитель и опытный сотрудник.

Процесс адаптации во многом зависит от интереса коллег к новичку. Важна работа с «ветеранами» — повышать их самооценку, мотивировать: вы здесь все знаете, у вас большой опыт и вы можете стать хорошим наставником, наладить взаимодействие с новым работником и получать с первых дней от него помощь. Целесообразно подчеркивать в компании престижность наставничества, представлять его ступенью карьерного роста, а значит поощрять его морально и материально. Принцип армейской «дедовщины» недопустим в коммерческой структуре, он только приведет к убыткам.

Чем выше должность принятого сотрудника, тем более важна адаптация сотрудника. Если руководитель перед подчиненными будет выглядеть растерянным, то он может потерять авторитет перед ними. Новый руководитель должен получить максимум информации об организации еще до начала своей работы.

Адаптация новичка занимает много времени. Продолжительность ее зависит от самого работника, его личностных качеств, а также от успешности мероприятий по адаптации. Качество процесса адаптации можно определить следующими процедурами:

аттестация нового сотрудника после периода адаптации;

зачет (оценка знаний);

проведение круглых столов.

От этих результатов должна зависеть сумма вознаграждения наставников и руководителей. Стимулирование наставничества должно разрабатываться для каждого предприятия отдельно.

Менеджеру по персоналу нужно ежедневно проводить неформальные беседы с новыми работниками, выяснять удовлетворенность работой, как принимает его коллектив, какие требуются энергозатраты, есть ли сложности во взаимодействии с руководящим составом, чувствует ли новичок дискомфорт на рабочем месте. Также эйчар проводит беседу с наставником новичка. Если находятся проблемы, то своевременно принимает меры.

Проведение круглых столов — один из самых эффективных методов получения обратной связи от новых сотрудников. Участие принимают наставник, менеджер по персоналу, новый сотрудник и руководитель отдела. В течение периода адаптации проводится два круглых стола — после окончания обучения и, когда проходит трехмесячный срок работы новичка в компании. В данном мероприятии важно создание доверительной обстановки, только так каждый из участников будет высказывать свое мнение по организации труда откровенно. После проведения круглого стола результаты анализируются менеджером по персоналу, затем с ними знакомятся наставник и директор отделения. По результатам составляется план мероприятий по устранению причин, которые мешают успешной адаптации. Например, анкетирование с целью оценки уровня социально-психологической адаптации новичков. Таким образом будет услышан каждый сотрудник, он будет чувствовать значимость своей работы.

Хорошо помогают встречи наставников отделений по вопросам качества преподавания, на которых каждый участник высказывает сове мнение о формах и содержании обучения, о том, какие качества должны быть у новичка, прошедшего обучение. Анализ результатов работы сотрудников после обучения и мнения наставников корректируют процесс обучения, выявляют потребности, помогают разработать дополнительные программы.

Каждая компания имеет свои стратегии презентации услуг и товаров, демонстрирующие их достоинства для покупателей. Но не все серьезно относятся к удержанию перспективных сотрудников, которые прошли отбор, а значит, могут приносить прибыль.

Большая текучесть кадров является результатом серии ошибок. Лучше ошибки предупреждать, чем исправлять. Система адаптации персонала, подстроенная под определенные задачи бизнеса в сочетании с правильным отбором позволяет добиться того, чтобы и компания, и новый сотрудник были в выгодном положении.